职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

我们不难发现职场中有很多能力“最强”的员工都在一个岗位任劳任怨好多年，甚至因一直无法被提拔而心生怨恨。那么究竟是什么原因？作为大领导又应具备哪些素质呢？

1、在职场中这些所谓“能力最强”的人，究竟哪方面能力最强？是专业技术最强？人际沟通最强？还是综合能力最强？

2、这种能力究竟强到什么程度？这种程度，能否带领整个团队持续发展？

3、“能力最强”的人是否有致命的弱点？这种弱点是否对做“大领导”有影响？

如果回答了以上问题还没有得出答案，那我们就来看一看做“大领导”需要哪些能力和条件。

首先，领导需要具备的基本能力。

作为领导需要拥有影响力、决策能力、组织能力、协调能力、识人用人能力、战略思维能力、确定目标的能力等较强的综合能力，而不单单是某方面的专业技术能力达到“最强”。如果只有专业技术能力最强，其它能力普通，或者达不到普通的标准，这样的员工只适合做技术人员，无法胜任领导工作。

其次，领导需要善于运用“厚黑学”

虽然我们不提倡职场上的“厚黑学”，但又不得不承认，作为“大领导”，没有“脸厚心黑”的能力，是无法坐稳这一职位的。如，李宗吾《厚黑学》中指出曹操逼天子、杀皇后，宁我负天下人，勿天下人负我。如果作为领导一直以“善良”示人，遇到下属犯错，只有纵容，碍于面子，不忍心批评、惩罚，对于公司整体运行是不利的。

第三，领导需要一定的奉献精神

我们以为做“大领导”很风光，但我们不知道的是“风光”背后的付出。我们在下班休闲的时候，领导有可能正为一个合作而整夜失眠；我们每月按时拿到薪水的时候，也许领导正为筹集资金而四处奔波；我们辞职一走了之的时候，也许领导也想辞职，却不得不为了大家的饭碗负重前行。想做领导，就要先懂得付出。

因此，大领导并不是看一个人单一的能力强弱，而是看综合能力。另外，有些“大领导”是家族任命、或者看出资比例，这也不是单靠能力可以决定的。

有些时候，你还真不得不承认一件事，那就是：

有能力的人，未必能够成为领导；

但是能够成为领导的人，一定有能力。

其实所谓的能力，真的是一个很难用数字、或者是用一种标准来衡量，也正是因为它具备这样的属性，所以也决定了能力是一项既没有上限、同时也没有下限的存在。

职场中的能力其实分很多种，比如管理能力、执行能力、专业能力、决策能力、分析能力等等，而且因为每个人的自身条件，以及自己规划的发展方向不同，就注定了自己再某一项，或是某几项能力上存在缺陷。

比如我的一位小伙伴，一直以来都喜欢、并且也擅长单打独斗的工作方式，在专业技能这一项上，他们公司敢与他一较高下的人可能都不超过3个，但是工作6年了，却始终进不了管理层，因为他把所有的精力都扑在自己的专业技能上，不断的提高自己的工作能力，所以，在管理、抗压、决策等方面，自然是“断腿”了。

不过他自己也很清楚这件事，而且他本人就是想做一个技术型的人才，出现这样的情况，也是在他的规划范围内。

像我小伙伴这样的，拥有某一项突出能力，但却也有着明显缺陷的人，的确是很难成为一名出色的领导，而我们接下来，再看那些成为领导的人，他们的能力面板都是什么样的。

我最开始上班的时候，经常听到一些抱怨领导的声音，无外乎是“领导他根本就不懂这些”、“领导都没有下过市场，说的都未必对”等等，从这样的抱怨中我们似乎发现，领导也不是能力很突出啊，于是就开始怀疑，这家伙一定是老板的亲戚，走了后门进来的。

但是随着工作时间的增加以及阅历的不断丰富，我开始渐渐明白，当领导的人，或许不是某项能力最突出的那一个，反而是平均得分最高，综合能力最强的那一个。

举个简单的例子，就好比是两名学生参加考试，学生A明显偏科，数学考了100分，但是语文和英语分别考了15分和20分，但是学生B数学考了85分，语文考了95分，英语考了90分，这时候，身为班主任的你，想挑一个人担任学习委员，你会选择谁呢？

毫无疑问，学生B无疑更合适，因为他没有明显的短板，并且语文的成绩也很不错，算是他一项突出的优势，因此，他能带领大家一起学习的同时，能着重照顾一下大家的语文成绩。

而学生A，显然更适合担任数学课代表的角色，他能带动大家学习数学的热情，并且能够帮助很多遇到问题的同学，解决数学难题。

看到这里你一定就明白了，学生B就是我们公司当中的领导，而学生A就是组长、部门主管的角色，能力这个东西虽然没有办法评判，但是聪明的老板一定能从工作的结果中，发现每一个人所擅长的事物。

在这里，我们必须要提到一个词——“能力陷阱”，什么是能力陷阱？最简单也最直接的说法就是，因为你再长期从事某件事，培养自己某项能力的时候，就很容易忽略其他能力的发展，并且在面对问题狮，会很容易的陷入自己在从事这一行业，所产生的思维方式。

所以说，能成为领导，必定有其过人之处，不要总是怀着恶意的揣测去看待他人，而那些能力很强却没有当上领导的人，也要对自己有一个清晰且完整的认识，大可不必觉得自己怀才不遇，及时查看自己的能力面板，更新能力面板的参数，这样才能让自己有更好的发展。

并非所有能力最强的人做不了大领导，但确实有部分在一个组织中能力最强却做不了大领导。这似乎有些颠覆我们以往的一些观点。我们以往总认为能力最强的人才是当大领导的料，事实上很多事情却超出我们原有的想法，也并非我们一贯认为的那样。大领导所需要具备的最核心的要素并不是能力，而是一种与人际能力相关的胸怀和眼界。能力最强的人往往会有很多缺陷，导致无法做大领导。

一、能力最强的人往往最傲慢。

人有很多的不足，有很多的缺陷，其中一条就是当一个人的能力可以“傲视群雄”的时候，就会表现出极其大傲慢与自负。在能力最强的人的眼里，除了他能够“拯救世界”，别无他人。于是对他人的态度也开始不屑起来。楚汉相争时的项目就是其中的最典型的一例。项羽的自负与傲慢赶走了韩信，赶走了范增。傲慢与自负让项羽最终带着无尽的遗憾兵败垓下，自刎于乌江。而大领导，能够让自己时刻保持一颗“谦逊的态度”，尽管这谦逊的态度并非他的本意，而是出于某种需要。尤其在众人面前，更是如此。谦逊往往是最伟大的表现，但能力最强的人往往又做不到。我们说以史为鉴，回顾历史，看看历史上的那些最强的人，都没有成为“大领导”，这其中包括了吕布、李元霸、宇文成都、裴元庆等英雄。能力最强的人或许能当英雄，但却当不了大领导。

二、能力最强的人往往停滞不前。

人是一种很有意思的动物。当一个人的能力无人能敌的时候，就会忘记学习、停滞不前。能力越强，越缺乏学习的欲望。他们经常在做的事情就是时刻证明自己所做的事情能达到自己的能力，让别人看上去自己能力极强，事实上这些表现，都是向别人证明：你看，我厉害吧！我的能力正如你们知道的那样吧！能力最强的人往往都是在不断地花时间证明自己的能力，却忘记了，能力如果不持续进步，就会被别人赶超。忘记学习、忘记进步，是能力最强的人的通病。而能做大领导的人，往往会察言观色，时刻比较自己与别人的差距，悄悄回去赶紧训练、学习，并持续保持自己的进步。大领导的能力不在于自己的表现，他也不想表现，以免遭来嫉妒和打压。中国人不是讲“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”嘛。

三、能力最强的人知识结构单一。

大家知道，强能力的养成是需要时间和精力的，全能的人，往往什么都不拔尖，什么都能来两下。这样就造成能力最强的人往往知识结构单一，谈不到广博。而这恰恰违背了做大领导的原则。大领导的能力几乎没有哪一样是拔尖的，但有一样，大领导却深谙对人性的揣摩与运用。为了人性，他们会把花大把的时间丰富自己的知识结构，任何场合下都能够接住话题。进一步讲，大领导往往注重底层的底层的逻辑，就像我们手机的运行系统一样，而不是注重自己的app是否强大。有了强大的底层逻辑，那些app都是小菜一碟。而能力最强的人，往往就是很厉害的一个app，却始终委身于运行系统之下。这也是为什么，能力最强的人始终要委身于一个大领导之下的原因。

四、能力最强的人往往人际能力欠缺。

一个人在自己的某项能力极强的时候就会忽略其他的能力。能力最强的人，往往都是“技术型”思维，相对于做大领导的素质要求，人际能力偏弱。能力最强的人也不在乎人际能力，在他们眼里，那些都是蝇营狗苟的事情。而大领导，最注重的又是人际能力和人际能力关联的胸怀与眼界。做大领导靠的是把人码平以便于把事码平，要想把人码平，就必须深识人性，看淡小人性，让自己的胸中能够容纳别人所不能容纳的事情和人物。他的要义是把人整合在一起。这需要智慧，需要隐忍，需要眼界，而不是“聪明过人”。

五、能力最强的人受不得委屈。

通常情况下，能力最强的人，已经把自己看作“堂上之人”了，哪里还能受得了委屈。你让项羽受个委屈试试。你让张飞受个委屈试试。受不得委屈，就当不了大领导。大领导心里很明白，在自己之上，还有大大领导，还有大大大领导。该受的委屈还得受，该领的批评还得领。大领导很多情况下，能屈能伸，一点委屈何足挂齿，因为他们把委屈当做当大领导的“工作和责任”之一。受不得委屈，哪里来的胸怀。斤斤计较的人永远当不了大领导。

小结：人生在世，不可得所有事。能做能力最强的，就做一个能力最强的人，不必去贪做大领导，有时候这是天性使然；而能够做大领导的人，也不必做能力最强的人，这也是人性使然，以他们的心智也当不了能力最强的人，因为他们天性明白自己就是一个整合人性的人。分析一下唐僧与孙悟空的区别就能明白：唐僧成不了悟空，悟空也当不了唐僧。做能力最强的人与做大领导的人，没有好坏之分，只有是否合适之分。能力最强的人如果一味想当大领导，会极其难受；而相当大领导的人，想把自己变成一个能力最强的人，也会非常痛苦。成为一个自己应该成为的人最重要。胸怀哪里能说大就大呢？想让自己胸怀变大的人到老也始终没有变大，最多只能是变的无所谓了，而不是胸怀变大了。把自己的性格当做自己的主人，好好服侍，如此甚好。

实践早已证明，在职场上，对于大领导而言，要的是其本事大而不完全是能力强。

从数学的角度讲，也就是说，对于职场上的奋斗者打算要做大领导，其能力强只是做大领导的必要条件但绝不是做大领导的充分条件，而其本事大才是做大领导的充分必要条件。

大领导要对方向性问题有特别的敏锐性，对稍纵即逝的机会的把握有果断性，这时体现的是大领导独特综合判断力，在这方面他们往往比较孤独，表现是表面平静，内心深处是波澜起伏，即大领导有静水流深的特质，由此起一个引领和领队的作用。

其次，拿定主意后要以独特方式方法让追随者接受这个主意，并最终做出决策形成工作计划。这个过程是艰辛的，体现的是领导的坚韧性、求大同存小异的胸怀、对目标的执着追求和坚定信心，由此起一个导航和护航作用。

其三，对于风险有预案和应当措施及适宜办法，这个过程体现领导化解风险的独特能力。

其四，在决策计划执行中，领导明白问题，难点之所在，但领导本人不一定有能力去解决它们，但领导需要的是明白谁有能力有本事去解决问题和难题，这体现的是领导知人善任的本事。

其五，领导知道如何发挥同事和员工的长处，也知道如何杜绝他们的短处，知道他们的所需而采取措施来调动工作积极性。这体现的是领导会分配利益的本事。

以上综合起来就是大领导应有的本事。

总之，领导有本事是单位的幸事。

个人观点，望赐教。

我觉得这样说不太准确，不能说能力强的人一般做不了大领导。第一，技术，业务或是实干能力强，不代表有领导力和大局观，有团队协作力，而且一般这种人比较自我，比较个性， 或是只专注在自己的事情上，不太爱依靠或是协作团战。第二，做领导的人需要的不是有多强的专业水平，而是如何合理安排人力物力等各方面资源让整个团队有最好的效益。要的是用专人做专事，他不需要花太多的精力在技术，专业知识上。

是的，这样的例子很常见。但为什么有很多能力强的人做不大领导？首先我们来看一下领导的本质是什么？领导的本质是做管理。而管理的本质又是什么？是管人和理事两部分。

很多工作能力非常强的人，一旦提拔为领导都会感觉力不从心。让他们力不从心的可能不是工作本身，而是因管理的需要，带来的更多的工作量。

理事是工作本身，能力强者擅用经验，能吃苦，他们有敬业心，能把工作做得井井有条，且工作态度非常端正。但是为什么一旦晋升为领导就感觉力不从心呢？或许是因为他们习惯了做事。

我有一位非常要好的女性朋友，公司是做工程的，她工作能力非常强，虽然经常加班但，它疲惫之余却感觉很充实。但去年她却辞职了，辞职的理由是不会做管理，但降级很丢人，尝试转岗不成，所以就辞职了。这位女性朋友是商务内勤主管，去年公司扩招，公司一共设立了6名商务内勤人员，由于她工作能力强，且在入职了2年，公司原本提拔她为商务部主管。不过她后来说，新来的小姑娘都太难得管理了，干活儿不积极，每次都要她主动询问工作结果，有时候催了一遍又一遍，且她自己原本性格就不喜欢发生冲突，所以很多时候感觉让下属做事不如自己动手做，就这样，时间长了，把自己弄得越来越累，但几个下属却很悠闲。后来自己在身体和心里上都严重不平衡，做了很久的思想斗争之后，她竟然选择自己离职。

这就是典型的只会理事，不会管人的领导，也许是因为习惯，她们不愿意花更多时间区研究管理，但会担心时间流逝工作没做完。

02、能力和脾气成正比

这是很多人无法做大领导，无法做管理的原因。一个好的领导是就事论事，不会轻易动怒的。很多人当领导失败都和自己的脾气有关，尽管他们能力相当不错，但脾气也毫不逊色。

真正的威严是不怒自威，好的管理是员工自主努力。

以上是关于职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？的个人见解。

所谓的能力强，得看具体是什么能力。

能做得了领导的人，绝不是单单的专业能力就能胜任的。

专业能力往往能解决的问题是有局限的，而领导力却不是解决单一问题，对于绝大多数的问题往往都有解决办法。

领导力就是一个人能够胜任领导岗位的综合能力，是有自己一套解决问题的思维模型，遇到问题直接往里套就可以了。

而专业能力强的人往往缺乏这种思维模型，所以解决问题比较单一。

除了解决问题的能力差别外，还有一项重要的领导力就是交办的技术。

你的能力为什么最强？

那是因为你做了许多很表象的工作，而忽略了很多事情背后的问题。

比如一个业务部门，大领导掌控的是业绩，人员，制度，财务，运营等比较高层面的大问题。

而你的能力模型却是业绩销售的一把手，业务能力非常之强，所以你的位置永远就是业务一把手而已，却无法做部门一把手。

所以，大领导的主要任务就是把解决问题的办法，通过各部门之间的协作，一件件事情都交付出去即可。

交办的技术，是职场晋升的第一堂课。

懂得把任务如何合理的分配下去，同时还能圆满完成任务的人，才是适合做大领导的人。

总担心下属办事不利，担心万一不能按时交付，就直接自己揽在手里自己干，这样的人永远当不了大领导的。

长此以往，你的各项具象能力就成为了所谓的非常强，因为你干了许多事，论细节没有人比拟熟。

但这并不能让你成为领导，只能在你认为你非常擅长的领域继续擅长下去。

真正的大领导，务必要懂得资源整合和分配协作的重要性。

简单一句话，想做大领导的人，一定懂得结果是通过团队获得的，而不是通过自己不眠不休埋头苦干获得的。

所以，即便专项能力并不是人们认为的最好，但懂得资源整合，懂得分配协作，就能够胜任大领导。

谢谢邀请！

我不能完全赞同你的看法！

如果你说有些能力很强的人没当上大领导，这我同意。但你说的意思是，能力强的人多数做不了大领导，这话有点以偏概全的味道。

你所说的“能力最强”，是什么标准？这个很重要。

说这种话的一般是本单位的基层职员。他们经常感叹，某某领导技术最好，什么都懂，可是不会拍马屁，因此老板不重要他，只能当中层领导，是这个意思吧？

是啊，为什么能力强却当不了大领导呢？真的是老板傻吗？

老板才不傻呢？傻他也做不到今天，谁能帮他挣钱，他看得比谁都清楚。

那么问题到底出在哪里呢？为什么能力最强，却当不了大领导呢？

问题是，这个“能力最强”是你们评价的，不是老板评价的。这才是问题的关键。

贾宝玉说“屁股决定脑袋”，现在有人把这句话改了一下，叫“屁股决定思维”，很有道理。什么意思呢？就是说你坐在不同的位子上，思考问题的方式不一样。老板的思维和员工的思维是不同的，因此他们认为最有能力的人也不一定是同一个人。

总之，要做“大领导”，必须要有全面的能力，能用好各方面的人才为公司所用。而不是说某一方面“最厉害”的人就可以做“大领导”。

职场是多种因素构成的，一个公司整体的目标与战略是统一的，但是围绕目标与战略的具体实现，却需要多种因素的支撑。其中，一个非常重要的支撑就是满足企业整体运行的多种职能。

观点

为了保证企业资金、资讯以及供应链的顺畅流动，公司需要多种职能的支撑，为了使这些职能有效发挥作用，企业以组织架构的形式体现出来，并通过不同职能的岗位化和对于不同岗位的人才能力需求最终得以贯彻。

这里有两个问题：

第一，不同岗位因为基于目标实现的职能要求不同，所以对于匹配岗位的人才能力要求也不同

第二，不同人才，因其自身优势与职业方向不同，在匹配岗位的时候也会有差异

基于以上两点，“大领导”和“能力最强”的人是居于公司不同岗位的两种类型人才，相互有自己的特长和职能领域，其能力特征各不相同，并不能进行简单的替换和比较。

首先，我们看一下，在职场上，两者的能力需求差异是怎样产生的。

1.工作目标决定着能力的方向性需求

不管你有什么能力，不管你在什么岗位，只要工作，都是以工作目标为引导的。为了实现工作目标，不断提升自己的工作业绩，既定岗位人才需要以自己的岗位目标为导向不断锤炼和打磨自己的专向能力。时间一久，在不同岗位上的员工便在能力上有明显的不同。

一个常年负责招聘的员工，对于简历筛选和员工的面试可能是非常熟悉的，尤其是其中的具体执行和细节把握；而相对来讲，负责人力资源的总监则不如招聘的员工在具体问题上更为专业，“能力”稍逊一些。但是HR总监掌握的公司人力资源的信息量更大，对于公司战略的理解更透彻，在基于现实基础上的HR规划和管控则做的有声有色，能够较好的保证公司人效；在这点上，相对于招聘这个“能力最强”的人，HR总监就更胜一筹了。

2.岗位职能本身的要求不同

在不同的职位级别和不同的职能领域，不同的岗位其职能要求是不一样的。

个人能力的强与弱都是相对于本岗位或者本职业领域来说的，但是跨级比较和跨职能领域进行比较则不合理。

比如财务经理在公司的预算决算方面做的非常出色，对于资金流的把控也是很好，在财务管理这个层面来说“能力最强”，但是基于公司整体的资本运作与控制，基于资本角度的投资收益控制，则捉襟见肘，而后者正是财务总监或者副总最擅长的。

再比如，营销总监在业务开拓和订单获取方面够牛，在公司里谁都比不了他；但是在技术研发方面，却是只知皮毛，而研发却是首席技术官的特长。我们怎能因此就随便谁营销总监是公司能力最强或者技术研发负责人是公司能力最强的呢？

3.工作环境不同，导致职能与能力要求不同

所谓“大领导”一般是已经达到决策层级的领导了。处于决策层级的领导，其工作关系涉及到老板及战略、涉及到不同高管之间的协同，涉及到公司的外部市场环境，还涉及到公司的社会公关等事务。这样的环境要求大领导具有全局的思维与高度，能够洞悉行业与市场的变动与规律，能够整合不同的资源并进行合理配置，能够基于战略高度进行公司层面的协同。

所谓“能力最强”的人，一般是某具体职能部门或者领域的负责人。其工作环境主要是基于公司的攻坚克难的目标达成，基于本部门团队的管理和整体工作效率的提升，基于不同部门或职能间协调沟通。一切的目的是为了达成自己的工作目标。

两者因为工作环境的不同，而有不同的分工与特色。怎么能够进行简单的替代性对比呢？

4.个人具体职业目标与特征各不相同，也决定着不同的职业前途

人才是分不同类型的，有技术型人才，有管理型人才，有业务型人才，这些不同类型的人才分类是基于他们各自的职业兴趣与本人的优劣势来形成的。

基于不同的职业兴趣，他们有不同的职业方向，跨越职业方向的调整是不符合他们自身特点，也不符合他们的职业兴趣的。

这也是所谓“能力最强”者与“大领导”的区别。

第二，我们看一下“大领导”的能力特征

首先，我这里定义一下，所谓“大领导”不是指一般的执行型领导，而是决策型领导。

决策型领导的能力特征有以下几个方面：

1.知识结构

决策型领导，因为其职位行为影响面广、影像深度大，所以对于其知识层次和结构的要求比较高。该岗位不但要求具有一定的领域专业性，而且必须要有基于公司全局的跨领域复合性。换句话说，就是不但在某一专业领域有较深的知识储备，而且对于公司所有职能领域的知识都能够比较熟悉。

只有这样，大领导才具备进行全局决策或者参与全局决策的基础。

2.战略素养

所谓战略素养，是指基于行业和公司未来发展的前瞻性，基于公司全局决策的统筹性，基于见微知卓的行为敏感性和基于职能行使不足导致的战略危机的风险意识。

大领导要有大领导的素养和思维，一切都对得起这个“大”字，不拘小节、不图小利、不专注于一些无足轻重的小事。

3.格局视野

什么是格局、什么是视野？其实具体到某个人身上，就是指其思维的深度与广度。不管是胸怀也罢，不管是判断也罢，都是建立在深度思维和广度思维基础之上的。只要能想到，自然能够做到。

所以，相对于一般员工或者“能力最强”的人来说，大领导在思考问题的深度上靠更深一层，在对于事物相关性和问题相关性考虑上，思路更广。

4.专业领域

大领导并不是没有专业能力，也不是没有自己的专业特长。只是基于自己的岗位和层级要求，将专业的眼光不仅放在当前目标大解决上，更是投入到整个专业领域的研究和探索上。在高度上更高、范围上更广。

比如，人力资源总监能够做到的事人力资源的规划和所谓人力职能的战略专业工作，但是首席人才官所做的却是公司整体人力资源效能的问题，是基于社会交易角度人力资本运营的问题，是基于顶层角度人力资源增值与价值分配的问题。

5.宏观决策能力

就像上面所说的，大领导是全局性的，所以基于战略角度的决策能力才是其工作的核心。

为了达成这一能力，大领导要有全盘的眼光，有专业的视角、有深度的思维、有清晰的逻辑判断与结果评估能力。

而这一能力，不是随便哪个“能力最强”的人能够达到的。

第三、我们来看一下，“能力最强”者的特征

一般意义上来说，题主所说的这类“能力最强”者是专业型人才。

1.强大的专业技能

在其感兴趣或者岗位职能的领域内，该员工具有强大的专业能力，在实际工作中能够攻坚克难，顺利解决问题。

比如一些企业的高级工程师，在其领域内真的是很厉害，甚至成为专家型人才。无论专业知识还是专业的问题解决，都不在话下。但这是他的“长板”的体现，不等于没有短板，也不等于他有大领导才有的“长板”。

2.专业方向

所谓专业方向，是指该牛人以其岗位所在专业为其职业方向，这既是岗位的需求，也是其个人的职业兴趣。除此之外，其本人不感兴趣，也不符合其他岗位的需求。

3.专业知识

是指该能力最强的人，在本专业领域的知识储备够多，理解的深度也够深。但是仅限于本专业领域，在知识复合性和跨领域知识互通方面还是有不足的。

第四、经过以上比较和分析，我们能够得出以下结论

1.两者在能力和深度上存在着差异

这些差异主要体现在三个方面：

A.专业方向

“能力最强”者与“大领导”都有专业素养，但是能力最强者更侧重于本领域的专业与深度，而大领导则突出本专业与其他专业的复合能力。

B.战略素养

从战略角度来看， “能力最强' ”者着重战略的职能执行，而“大领导”则突出在战略的决策与整合。

C.视野格局

从基于视野与格局的思维上来看，“能力最强”者具有基于本职能领域的深度思维，但“但领导”则表现在基于公司全局和专业方向上的深度与广度双向思维。

2. “能力最强者”不一定能够取代“大领导”的位置

因为两者在知识结构、认知领域、思维方式、视野格局以及能力模型等方面的差异，“能力最强”者不一定能够取代大领导的位置。

因为其领域的专注性以及相对思维的狭隘性和战略素养的差距，导致暂时无法胜任大领导的岗位。当然，从公司职位序列设计与薪级设计上来看，“能力最强”的人，可以在专业序列内达到与“大领导”同级的待遇水平。

以上就是题主所说的能力强的人做不了大领导的非常重要的原因。

寸有所长、尺有所短，每个人都有自己的职业兴趣，也都有自己的长板和短板。传统的木桶理论并不完全科学，职场上发挥和加强自己的“长板”才最重要，至于短板不是一时半刻可以补上来的。

所以无论什么样的人才都是在各自领域发挥自己的长处，“能力最强”者和大领导都是如此。

也正是基于此，人力资源才讲究人岗匹配，将合适的人放在合适的岗位上去。

所以，不必诧异于两者的差别，他们在自己的岗位上都快乐的工作才是最重要的。

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工作技能突出，工作态度好的员工，未必就是具备管理能力的。

管理的字面定义是：带领其他人，与自己，共同完成某个既定目标的过程！！

也就是说，管理的核心，就是这句文字定义的核心，是“过程”！

管理是一个过程，是一个动态的，在不同的情况下，有不同方式方法的过程，那些将管理定义为领导、职权、利益等等其他元素的，全都是不懂管理还在胡说八道的冒牌专家！

当代过程型管理学，将管理步骤，大体划分成了“计划、组织、指挥、协调、控制”这五个分解步骤，这就是管理的本质，而单独强调这其中的任意一个环节，将其片面的理解为管理，不能说是错误，但绝对是狭隘的，不全面的理解。

也就是说，管理，是包含了这五大关键步骤的，一个完整的过程，而绝不是单独的发号施令的指挥或单纯的人际关系的协调。

此外，管理也不单是针对别人的管理，管理更主要的，是每个人对自身行为的管理，对自己的行为，也要有计划、有组织、有指挥，能协调，能控制。简单把管理认为是管理别人，而不对自身进行管理的人，根本就不配做管理者，根本就没有资格管理别人！

由此可见，现在，真的都是外行管理内行了，真正懂得管理的人，实际没有用武之地，反而是一帮根本不懂管理的人，依旧在自以为是的指手画脚中！

我们在公司，不难发现身边有很多能力很强的人，那为什么没当上大领导呢？

其实不然哈朋友们，比如说：那个技术专业很强的人，还有那个销售每月排第一的人，还有那个研发很牛的人，这些其实都是公司的中流砥柱，为何他们就没有最终当上大领导的能力呢？

专业性很强，只能说明你在这个领域很强、很牛，并不代你的综合能力，所以清楚这些之后，就能清楚自己的短板所在了，如果你只是这样很强能力的人，那么就只有做专业的技术型人才了。

做为大领导，要有识大局的奉献精神，不要以为大领导收入高，有年底分红，其实当你下班了，享受生活的悠闲时，领导可能却还在为一个方针、案子，而深夜未眠。

你专业性是很强，每月按时拿到工资，也许你并不知道，领导还在为公司运筹帷幄而发愁吧？我们是可以随意，一辞职，然后招个接替的人，交接工作后走人。领导能这么干吗？是吧？

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刘邦的团队中，韩信、张良、萧何能力都比刘邦强，但刘邦是领导。

西游记中的唐僧师徒团队，孙悟空，猪八戒，沙僧能力都比唐僧强，但唐僧是领导。

在刘备的团队中，关公张飞诸葛亮哪一个不比刘备强，但刘备是领导。

我来回答。

是因为这些能力过硬的人并没有同时具备当大领导所标配的特质：忍耐力、弹性、衡量力、理智的取舍，这几点缺一不可。

举个历史上教科书一样的例子：

刘邦出身草根，年少时不务正业，终日净游手好闲在乡里干些偷鸡摸狗的事，招的家里人嫌弃，一个标准的无赖小混混形象。虽然是流氓无赖，但他身边永远不乏一帮各有所长而且对他忠心不二的追随者，说白了刘邦这个人是浑身的江湖义气，总能在手下有难时竭尽所能的为他们解困，这是人格魅力。在刘邦起事后，各路能人都应声追随，与项羽争雄天下时凭借自身的人格魅力，让人才都为他所用并牢牢控制人心，加上豁达大度、能屈能伸、脸厚心黑的本事，所以能在每一次生死抉择面前都能作出正确的权衡，最后逼死项羽，问鼎天下。

职场中能力强的人固然是有优势，但能不能做大领导还要看满不满足这几点：

很多好事情都是忍出来的，如果无法忍受上级的折磨，工作的辛苦，同事的非议，那么即便能力再强也不会与领导位置有缘分。

曹操与刘备煮酒论英雄时，说过袁绍、孙策这些人都不是真英雄，天下为自己和刘备才能算是真英雄，为何给予刘备这样高的评价，是因为曹操看见了刘备越挫越勇，能屈能伸的本事。在职场里总是高低起伏，只有能做到像海绵一样能屈能伸的人才具备做领导的资本，能伸不能屈哪怕是能力再高也没用。

工作上，一件事情花多少人力时间去做，其实结果很多时候也是一样的，有些人执着于把一个无关痛痒的PPT加班加点去做的看起来更美观，或者是把工期一个月的项目非要在三天内熬夜完成来彰显自己的用心，这都是缺乏衡量力的表现。时间是最值钱的，把多数时间付出在低价值的劳动上的人不会有太大出息。

想要获得更好的首先要舍弃一些所拥有的，这是等价交换。想得人心必须要舍得在人际上花钱花心思，想把活干好要牺牲自己很多的休息时间，想拉拢一个对自己有用的人不得不与他的死对头撕破脸皮，这些都是取舍。

领导的业绩是下面的人干出来的，所以要确保下属的利益自己才会有利益。一个优秀的领导必然是能自己吃肉时绝不会让手下啃骨头的人，对手下越好的领导越能如鱼得水，为下属争取福利也是领导的一种责任，如果连这个思维都没有的人是不配当领导的。

当领导是一个综合能力的体现，不是业务能力强就配得上这个位置。做领导要能服众，能让手下觉得跟着自己混才有前途，才能获取众人的才智来帮助自己达成目标，大领导或者小领导都是同样的道理。

你好，我是行知职场笔记的丁丁。这个世界上在不同的行业都有大boss，有强硬派、温柔型、集权型，虽然领导风格不同，但我们自己去观察，很多大boss还是有很多的共通点的。所以大领导能力不一定强，但是综合素质肯定比较高。能力最强的人不一定做不了大领导，只要他具备了以下几个方面的能力，在一定的机遇下，还是可以成为大领导的。

例子，乔布斯，用特有的审美创造了苹果。

例子，特斯拉创始人马斯克，他在物理、机械、美学等方面都有涉猎。

还是马斯克，一个民营公司去创造火箭。

领导力实则是影响力，是一个人改变和影响他人心理和行为的能力。领导者要有心甘情愿的追随者，必须要用深邃的思想，闪光的品格，优秀的个性，非凡的魅力去感染人、激励人。

这个非常重要，知人善用，历史上的各种领导人都是伯乐，充分调动一个人的潜力，根据每个人的特性把他安排到合适的位置。

能力强并不一定代表着人脉关系，在现在这个社会上人脉关系很重要，很多生意很多能力不一定具体是表现在怎么办事上面，而是找到渠道。

举个例子，华为的任正非，在中美贸易战的期间，如果不是他在十几年前的谋略

这个非常重要，大领导人从来都不是独食主义者。

做领导需要综合素质，包括专业知识，跨部门沟通能力，人员带教能力，组织协调能力，战略管理能力等。

领导的层级越高，所需要的专业技能要求越低，反而被别人认为吹牛逼的技能要求越高，这就可以解释为什么有些能力最强的人往往做不了大领导。

就像手中有锤子的人，看谁都像钉子，总想有事没事敲打两下。而对于专业能力强的人，往往对于自己的专业有一种自付，认为谁都没有自己强，所以很妄自尊大。

正是因为他的专业能力强，往往成为部门的技术骨干，领导的好帮手。试想，有哪个领导希望失去一个专业能手呢？在这种情况下，往往能力强的人更容易被雪藏。

因此，能力强往往无法做上大领导，第一个原因是太自付，同时因为专业，成为部门“大局”的牺牲品。

有些能力强的人，因为喜欢自己干，不会带教新人，所以自己的下属永远起不来，不能独当一面。而许多时候，职级往上，对一个领导带教新人的能力要求越高，同时，如果一个部门没有后备人员，完成现有工作，即使有机会，也会被部门领导拒绝提拔的，也因此失去机会。

因此，要想破局，对于能力强的人，第一改变是要学会带教新人。

一个人能够整合的资源越多，越有可能成为领导，这个社会不缺乏个人能力强的人，但缺乏能充分整合各项能力强的人。相信只要能力强的人，有意识的培养整合资源的能力，也一定会成为大领导者。