职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

能力强的人适合做事情，处理事情，大领导是决策者，是收拢人心，审时度势之人，是控心者

首先，能力是个笼统的概念，可以细分很多种，语言能力、文字能力、交际能力、处理复杂问题能力、公关能力、领导能力等等不一而足，不同的能力适合不同的岗位。做大领导的可能恰好在管理能力上突出而已！诸葛亮和刘备，谁的能力更强呢？但是刘备就可以领导诸葛亮。

其次，能力是一个相对概念，主观性很强。横看成岭侧成峰。有些专业能力还有评价指标，管理能力极其虚化，领导喜好占比很重。所以总会有人觉得怀才不遇，有人却飞黄腾达。

总之，以坦然的心态面对这样的问题，不骄不馁，才能够在职场心平气和，坦荡从容。

心理学上的“能力”：被定义为个体顺利完成某种活动所必须具备的心理特征。

举个例子，世界室内足球先生法尔考，小场技术能力绝对出众，但放在踢11人制的大场比赛中，他却完全匹配不了场上的阵容需求。除了对技术能力的要求发生了改变以外，还有一个重要因素，就是对于完成大场比赛这项活动，他并不具备顺利（合理）完成的心理特征。

所以，能力不能一概而论，首先就需要根据几个原则进行分类：

有着五种乃至更多纬度的区分与组合，使得能力一词富有千变万化的性质，什么叫能力强？得看在什么地方，什么时候，什么场合，什么位置上，有没有特殊事件介入，有没有逆向选择性，有多大尺度弹性，算不算上潜质……

可能，就一般意义而言，能力是指在某一项由特定群体主要从事的特定活动中，由专门的指标而筛定和衡量的素质质量吧。

从一些大概而论的、显性的、可识别的方面，将一个人的才能评估为有强有弱，只能说有一定的道理吧（静态的，短暂的）。因为缺失对心理特征全面而变通的取材和研究，所以其结果相对于当初的结论而言，往往充满了变数——在不同场景的切换中，在不同事态的冲突下，固有的能力认知框架将不复存在。

因此，越高职级的任免，考察的角度越广越深入，时间窗口期拉的越长且越微妙。根本不像题主说的，“能力最强往往不能当大领导”，其中的误会就是，对能力的定义，可能太过片面和主观了吧。

很多能力是隐性的、不易识别的，但却可能是极为重要的，有时需要在其位，方能会其意。

领导能力也是一种能力。

晋升领导有多种可能，有些大boss就喜欢任人唯亲，存在即合理。

不是所有人都可能被贵人发现，遇见愿意提拔自己的贵人也是人生一大幸事。

能力强干嘛就非要做大领导？

大领导就像电脑的操作系统，他是协调各种硬件软件之间关系的，越是专业能力强的越做不了大领导。

领导在单位的主要职责就是带领下属实现工作目标。这里实际上有两个重点：带人和成事。

题主提到的能力强，实际上指的是成事的能力强，更确切地说是单枪匹马以一己之力完成一项工作的能力强。

而一个单位的领导，既要具备一定的能力，又要能将下属组织起来，共同完成单位的整体目标。

因此说，个人能力说的是一个点上的能力，更多指的是业务能力。而单位领导人的能力，指的是面上的能力，包括带人和成事两大方面，即领导能力和业务能力。

因此，选拨领导需要看他是否具备这两方面的能力：领导能力和业务能力，不能只片面看业务能力。

另外，还有一个现象，业务能力比较强的人，往往都比较自负，认为自己能力强，别人都不如自己，看不起别人，接纳他人、容纳别人的胸怀一般会有所欠缺。愿意特立独行，不合群。这种特点，别人不愿在他手下工作，一般也就不会成为领导了。

以上回答供参考。欢迎关注职场思语，共同探讨交流职场课题。

因为当大领导需要的能力，不是你以为的能力。

我知道，你说的能力一般指专业能力。那么你想过，大领导的能力是什么能力？

不要以为就是简单的吃吃喝喝的能力。

如何选择正确的方向？这是战略的能力。

如何梳理改变的路径？这是规划的能力。

如何调用尽可能的资源去实现？这是财务分析的能力。

如何说服其他人按照这个方向去做？这是沟通能力和影响能力。

……

你以为不要花时间去学的？王思聪也不是生下来他就会做直播搞电竞的啊！

大领导培养的能力和道路，与一般人不一样。他可能没有那么专业的技术，但是他需要懂的其他东西可一点都不少。

你花了很长时间打磨专业，自然你学这些能力的时间就少了，不是嘛？

怎么办呢？学习PMP、MBA这些可以适当弥补，但是你的上限还是比不过那些生下来就按照这种路径培养的人啊！

职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？这里所指的能力应该分为专业水平能力和管理领导能力。

大领导应该至少是总监级别的岗位，那么这个岗位需要的不仅是有过硬的专业水平，还需要有极强的管理能力。

我们所见的每一位领导是不是各方面的能力都很强？（排除个别现象）

我相信是这样的，因为公司在选拔这方面的人才时，是非常慎重的。这关系到公司的往后发展，领导的智慧、见闻、格局等都影响着公司下一步的布局。

因此，大领导是需要各方面的能力很轻的人，而不是某一方向非常优秀的人。需要有能将员工拧紧，凝聚在一起的能力，统筹协调能力，沟通协作能力等。

但是我还是认为，能力强的人更适合当领导，毕竟在某一领域能做好的人，往往其他领域或岗位都能做好。至少在我目前看到的都是能力强的当领导了，除非有一种情况。刚好有个岗位空缺，但是领导在选择提拔的时候，正好有两位下属能力相当。其中一位业务能力相当拔尖，另外一位业务水平差一点，但是沟通协调能力更高强一些。最后领导选择提拔的可能是后者。

我觉得题主这个问题很有趣，能力最强，却做不了大领导，听起来好像特别矛盾，但又是事实。

我身边也有这样的例子。我的朋友是个销售，她的能力最强，单打独斗就能很好的完成业绩，哪怕和她一起搭档的组员是新人，业绩一般，我朋友也总能靠自己的能力，让小组的业绩不垫底，永远不会面临小组处于末位淘汰的危险之中。

也正是因为她的业绩特别突出，她一直都是团队的主管。但，她不喜欢带新人，因为嫌麻烦，新人掌握基础本领需要一点时间，而且刚开始也总会有一堆问题。她总说“带新人练习的功夫，还不如我多打两个电话，收几个单，为团队业绩做贡献呢”。

有一段时间，她的顶头上司离职了，公司也和她聊过意向。虽然她也有意愿竞争销售总监，但最终，还是没有竞选成功。

后来，原上司和她聊过天，因为关系好，表达也很直接。公司特别看重我朋友的能力，所以团队主管也一直是她，毕竟从入职到现在，没有一个月的销冠不是她。

但，销售总监的位置，公司希望这个位置上的人，可以带领团队创造出更大的价值，而不仅仅是单打独斗的出彩。但，我朋友擅长的只有单打独斗。

如果我朋友可以把团队里的每一个人都培养成和她一样优秀的销售，那这一次的竞争，她应该不会输。

在公司里，我朋友就是那个能力最强，却没有当上大领导的人。在这次的竞选中，她也反思了，想当大领导，有能力只是基本要求，自己优秀的同时还得愿意花时间花精力去培养，管理团队成员，单点发力固然可行，但众人合力才能走得更远。

格局、企业文化认同程度

要做大領導需要具備的能力還比較多，比如：智商、情商要高，有人格魅力，有組織、統籌的能力，熟悉自己所在部門的業務，有較強的外協談判能力，諸如此類，不知您心目中的很強能力是否這些？

【桃李不用言】观点：那是因为我们普通人眼里的能力最强和大领导的核心能力不一样。

例如阿里巴巴一位前高管写了一篇文章说“马云一年最多将会为阿里巴巴做4个决定”。在我们普通人眼里这是不可思议，阿里巴巴那么大的事业、那么大的平台，马云只做4个决定，那不是乱套了，没有他怎么行呢？但是马云跟我们想的恰恰是相反。

再看看我们管理学经典的“奥格尔维法则”。

奥格尔维是美国马瑟公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。

一次在给公司董事会开会前，他给每一位董事桌上放一个玩具娃娃，奥格尔维先生解释：“每个玩具娃娃代表你们自己，大家不妨打开看看”，

然后董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的玩具娃娃，再打开它，还有更小的，就这样一层一层，打开到最后最里面一个娃娃放着一张奥格尔维写的字条，“如果管理者永远都用比自己水平低的人，那我们公司将一步步沦为朱儒公司，如果我们都有胆量和气度，任用比自己更强大的人，那我们就能成为巨人公司。”

大领导，跟我们普通人想法完全不一样。

借人才之力，做好人才管理，为自己所用，敢用和善用人才，懂得留住关键人才，不断吸引更多高能人才。

通常大领导核心能力有以下几个方面特点：

一、知人善用，如何调动下属积极性，发挥他的长处，不用胡萝卜去钓鱼，例如像我们大唐盛世“贞观之治”就有著名的“房谋杜断”典故。

在企业里，口才好好、主动积极的去做销售更合适，喜欢钻研、偏执型的去做研发更合适......

人才济济，企业也可以培养出类似少林高僧“十八铜人”。

二、不拘一格降人才。

刘邦是一位草根皇帝，在中国历史上也是出生最低的皇帝，但他为什么能逐鹿天下，手握乾坤呢？

刘邦在一次与大臣对话中，这样说道，“论出谋划策，我不如张良；论安抚天下，供给军饷，我不如萧何；论联合兵力打胜仗，我不如韩信。”

刘邦队伍里面人才更是英雄不问出处，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，甚至连强盗都用上了。

三、坦诚相待。

现在热播的《长安十二时辰》，李必告知张小敬，他无法让张立功免除死罪，坦白告诉张他的志向，打动张小敬，今天，你能守得住长安百姓，将来宰相我能安天下百姓。

例如，多数企业每年年头年尾是用工荒，这个时候很多企业通常做法是推出“伯乐奖”鼓励内部员工介绍新人进来。

但也有的换一种方式发现效果更好，

跟员工坦诚相待，错开回家过年时间，保持关键岗位稳定性，在企业收获季节加薪、升职同样给这些员工优先机会，将心比心，众人同心，其利断金。

四、目标导向。

《长安十二时辰》张小敬为实现保护长安这个目标，可以不管规则，我办事，不讲规矩，甚至可以牺牲自己的原则。

在我们企业管理中，我们的战略目标、组织目标、个人目标，也要层层分解形成逻辑关系，个人目标支撑组织目标，个人目标、部门目标、战略目标形成一个逻辑链的系统闭环，这样避免各忙各的，瞎忙，有苦劳没业绩。

目标设定符合SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound).

以价值为驱动，业绩透明化，管理系统化，像足球赛场每个球员的动作是否违规、比赛进程、比分在裁判和观众监督下透明、公开进行。

个人业绩回报与公司发展结合，公司目标确定个人努力方向，这样，大家只有分工不同，目标却是一样的，就是为了“赢” ！

目标管理建立价值树：

五、舍得分享，为我所用。

现在我们很多渠道反映，企业找不到人才，但另一面却是工作难找，找不到合适的岗位，严重的不对称矛盾！

再看华为，201万年薪招收一个应届毕业博士生。

华为，十几万人的公司，也是IT行业领导者，那他为什么能找得到这么多人才，这么多高能人才呢？为什么能够持续创新？

那就在于舍得分享，任老板只占1.14%的股份，全体员工100%持股，这对绝大多是企业老板都是不可思议的。

华为2018年年报财务成果告诉我们：分享能把蛋糕做更大！

当然，我们现实中不可能要求每个企老板都有这么大格局，每个企业可能也有它的实际不一样困难，但我们不一定求全责备要求每家企业都给员工100%持股，但我们可以给员工分享企业成长成果，给员工更多的认可，给员工从工作中获得成就感，给员工更多的发展空间和成长机会。

【桃李不言言】最后总结：真正的大领导能力远远高于我们普通人眼中所说的能力，真正的大领导是有大格局、大胸怀，大智慧。高瞻远瞩，洞察未来！

做领导没有能力差的，你所谓的能力是什么能力？技术能力？仅凭这做领导还远远不够

1.怎么定义能力强

什么是能力强？很多人认为的能力强，就是业务能力出色，基层的本职工作能做的特别好，项目管理、时间管理等能力都做的特别好。不可否认，能当上领导甚至做得出色的领导，肯定有过人的能力，他们也有很强的能力。对比二者，他们的能力要求一样吗？

岗位不同，要求的能力不同，单纯用“能力强”来把骨干员工和领导的能力画“=”号，这是片面的。

领导与骨干员工的能力要求区别在哪里？那就是管理，管理是与人打交道的工作，每个人经历、背景、家庭状况、职业规划、未来追求都不同，与人打交道是最复杂的工作。现实中，老老实实、本本分分的骨干员工有很多，但他们不擅长处理人际管关系、不了解人性、不懂得从更高视野看问题，所以在处理一个看似简单的问题时，会忽略方方面面的错综复杂的利益关系，这种能力，不是一朝一夕能练就的，也不是“执行层”员工的视角能够得上的。

如果是大领导，那对他的要求更高了，他要有格局，懂得进退，要有极强的人脉管理、战略经营能力。

所以，能力强要看在什么层级比，你认为的“能力强”真的能力“强”吗？