在职场中，你身为一个领导，遇到了一个很不听工作安排的下属，你会如何处理？

职悦谈人力管理系列，职场中遇到不听工作安排的下属，该怎么办呢？今天我们从人格特征和领导力两个角度来谈这个问题。人格特征是反应人的性格特征、思维行为特征的一种心理模式。职场心理学把我们分成了多种人格，不同类型的人往往适合从事不同类型的工作。因此，我们在招聘新员工时经常对候选人做人格测试分析，以便确定员工是否适合于从事我们的工作，尽量避免入职后出现不配合不服从的员工。当然，另一方面我们也要从领导力的角度分析问题，领导力出问题也会导致员工不配合。只有找到问题的原因，才能有效地采取策略，解决问题。

团队成员好不好带，当然有很多因素，我们最先考虑的是人格特征问题。为什么呢？我们企业在招聘时会有一个基准的进人标准，比如，学历，性别年龄等。一般来说，基准线上的员工总体素质不会差别太大，员工整体的文化融入难度相同。

这个时候，在团队管理过程中，如果个别团队成员出现问题，首先应当考虑的就是人格特征是否匹配，或者说是不是个性问题导致了管理困难。

A. 九型人格

我们知道职场人格特征分析方法有多种。比如大家经常谈到的九型人格特征就是一种。那么九型人格是否与职场团队管理相一致呢，也不尽然。

比如，经典的九型人格将人分为：

九型人格不同类型之间的人格可以相互演化，形成不同的人格特征路径。也就是说，一个人可以有多重人格特征，可以向好的方向演化，也可以向不利的方向发展。

因为每一个人格特征都有他好的一面和有问题的一面。我们都希望自己能够具备多方面的优势特征，控制自己的弱势特征。

我们能看出，九型人格中的负面性格可能会造成职场问题。比如完美主义者对他人过于苛刻，实干者又很自负等等。这些因素容易造成团队管理中的矛盾。

但同时我们也可以看到，九型人格特征没有足够明确的维度界限。初次接触到，会觉得这个模型总结的不够全面，比如，狡猾的人，固执的人，谦虚的人，自信的人，等等很难用九型人格去评测。如何将九型人格与职场团队管理中的问题联系起来恐怕是一个很麻烦的问题。

B. MBTI职场16型人格

在实际人力资源管理中，我们则用一些更接近职场的人格特征量表来评估人才。比较经典一个量表是MBTI职业性格测试量表。MBTI量表把人格按照我们最常用的分类方式分成了性格特点，感知特点，思考特点和决策特点这四个维度。每个维度有两种类型，

这样组合起来，可以有16种人格特征。比如， ISTP类型的人是I内向、S感觉、T理性、J客观。ENFJ是外向、直觉、感性、主观类型的人。然后不同类型的人格有相对应的培训、提升和职业规划设计。

MBTI量表的优点是更加贴近职场实际的需求。对人格的划分维度更加清晰，操作起来更加容易，但这样的划分还不够有针对性。还不足以细化一些非常有特点的人格类型，比如沉稳、急躁、固执、谦虚等。

C. 特定人格量表

我们人力通常希望在进人的时候能够大致判断人格特征，以便为团队选择适合的候选人。

比如，销售团队希望能够引入阳光、开朗、大方得体的人，忠诚度高的员工。所以，我们会设计忠诚度量表，通过主观问卷、背景调查、场景面试来分析评估员工的忠诚度。

研发团队对协作能力、沟通能力要求比较高。同样，我们要对员工的协作、团队互助、沟通能力做评估，把固执、偏执、急躁等特征的候选人过滤掉。

如果员工有一定的自负、固执、偏执的人格特征，在工作中可能成为团队管理中的“钉子户”。因此，我们在强调团队协作的团队招聘过程中，需要对候选人自负、固执、偏执的人格进行评估。

偏执型人格经常表现为敏感、多疑、好斗、易怒，往往过于执着于坚持自己的看法，不承认错误或问题，喜欢辩解，不能接受质疑和批评，不太听取比人的建议。

实际中，很多人偏执的一面其实现得不那么明显，尤其是在特定场合，特意控制的情况下，比如面试的时候。因此，我们经常会发现面试表现不错的人，入职一段时间后，就变得不那么容易合作了。

这个其实也没有太好的方法，我们在面试用过一些量表，但其实效果也不是说没有。很多时候，在面试时就能发现出了问题，量表未必能反应出来。

毕竟量表问卷上的问题有时候太明显了，候选人会刻意选择对自己有利的答案。这种情况下，我们一般会把几个量表掺和起来让候选人去做，这个时候候选人可能会对一些答案不会那么可以的去选择结果，从而让问卷更能真实地反应候选人的人格特点。

更常用的方法是通过面试问答环节，或者集体讨论阶段来分析候选人的人格特征。我们主要统计几个指标来看候选人是否过于执着于辩解，过于固执，过于敏感等人格特征。

1. 问题辩解次数：我们安排一组特定问题，对候选人的职业技能进行质疑。我们采用递进质疑的方式，就是每一个反馈都会产生一个新的质疑，然后看候选人辩解的次数和强度。候选人如果对每一个质疑都辩解一次，就加一分，对进阶问题的辩解则增加2分，越往后的辩解，分数越高。也就是说，辩解次数越多，越明显固执。

2. 对建议的接受次数：我们在群体讨论中给候选人的方案提出一些建议，看候选人是否会接受我们在讨论中的一些建议。如果拒绝一次就加一分。

3. 反对他人次数：在群体讨论中，我们统计候选人对他人提出的建议或回答的反应，是否会经常反对，遇到队友质疑时是不是总是激烈辩解。

分数越高，则越说明候选人的固执程度越高。面试中相对较容易发现员工在人格特征上的一些问题，可以帮助我们的招聘团队做出决定。

当然，不是说固执就是不好，我们还是要客观地看待人格特征上的问题，与技术能力、沟通能力等做全方位地权衡才是比较好的决策方法。

如果招聘中没有把好关，或者由于团队领导力出现问题，团队成员出现钉子户，对领导的指示安排不听指派。我们还是应该先分析原因。大致从个人性格和领导力两个方面来分析。

A. 人格分析

首先还是要看该员工是否还有具有偏执人格的某些特质，导致工作中缺乏配合。这点还是可以用我们前面介绍的偏执人格打分法来评估员工的人格特征。

我们可以大概统计在开会、沟通中员工对其他人问题的反馈、反应方式，是否经常辩解、攻击他人。通过这些平时表现来大致确定是否该员工具有一定的偏执型人格，是否属于职场巨婴类型。

遇到这样的员工，我们就没有办法了，因为江山易改本性难移，只能默默地忍受或者，想办法清理出去了。

有人可能觉得通过管理手段，比如培训、教育，或者惩罚等措施来改变。这个其实很不现实。对于偏执型人格来说，你可能觉得你在帮助他，在他们的眼里你就是在迫害他，这个是很难破除的一个陷阱。

B. 背景调查

其次，我们还要对钉子户员工的背景有所了解。比如，是否是关系户，富二代等。有时候员工背景让他可以有恃无恐，虽然他们的后台并没有明确支持这样的行为。但你知道，关系户自我感觉良好，也常常使团队管理变得难以推进。

比如，在很多中小规模的私企，经常会有各种关系户在其中。由于能力问题，不是所有的关系户都是领导，很多也只是普通职位。只是因为他们与公司老板是一个村的，或是什么远方亲戚推荐来的，就自我感觉良好了，别人也使唤不动了。

遇到这样的情况，只有一个办法，冷处理。既然他们是来占坑的，那只有不合作，不领导，不教育，不找麻烦，不派任务，做到井水不犯河水就可以了。没必要去怼，给自己的管理横生枝节。

当然，公司里这样的员工多了，都是七大姑八大姨的话，我们也就没办法做工作了，惹不起我们还躲得起，这样的团队组织也是没有前途的。我们不必在这里耽误时间。

C． 领导力自查

最后，领导就要从自身问题分析了。员工成为钉子户的一个重要的原因就是领导力出了问题。职悦在最近一系列团队领导力问题中总结了领导力的五个阶段：目标管理阶段，资源协调阶段，计划分配阶段，执行推动阶段和利益分配阶段。

把握住这个五个阶段后，我们就可以逐一排查，寻找问题。员工不服安排，可能是对我们领导力的一种质疑和反对。我们总结一下几个阶段领导可能产生的主要问题：

1． 计划管理阶段：目标不清晰，团队成员无所适从。比如，我们团队领导有时候会刻意隐瞒自己的战略意图，容易造成团队成员的误解。

比如三国诸葛亮就经常隐瞒自己的战略目标，把张飞急得团团转，把鲁肃气得直吐血。在现实中，我们实际上没有必要，应该在战略目标上与团队成员讲清楚，形成共识。

目标不一致，团队成员与领导背道而驰。这是最常见的问题所在。团队成员与领导之间不是一条心，各自有各自的小算盘，多数情况下面子上至少过得去，但可能我们已经感到了管理的困难了。比如，绩效总是完不成，任务总是延期等等，甚至直接怼领导，离职等。

这个其实也简单，就是定期做团队建设，沟通目标战略，与团队成员形成目标共识，对于目标不一致的员工可以考虑请走。

2. 资源协调阶段：这一阶段也是经常出问题的地方。所谓巧妇难为无米之炊。团队领导经常又让马儿跑又不给马儿吃草。时间长了，团队成员有意见，闹情绪也很正常。我们在工作在，能不能一碗水端平，或者有选择地控制团队资源调度战略，都是一个需要考虑的问题。

很多时候，问题出现在认识的层面，员工认为必须都准备好了，才能行动。而领导则认为，没有条件也要上，这就是认识上的偏差。

实际工作也是如此，不是说把资源全供上，都准备好了才能打仗。团队一定有打硬仗的能力。这同样需要团队培训，团队文化建设，提高团队成员的抗压能力。

3. 计划分配阶段：团队领导在这一阶段主要是分解目标，把任务分配给团队成员。目标分解、任务分配的合理性体现在可行性和知人善用上。用对人，用好人是这一阶段的关键。很多时候，人员上的错配，计划可行性差，都会造成团队执行的困难，引发团队矛盾，冲突。

在这一阶段，团队领导需要有个试用期磨合期的概念，凡事不能绝对了。给自己一个调整的余地，看那些员工适合于做那些事情，效率如何，执行力如何，是否能按期完成目标。

出现问题时，我们需要及时地沟通，让团队成员发现问题，提出问题，找出根源。

这个时候的一个办法是甩锅法，我们可以在周例会上或月例会把问题逐一甩给团队成员，看看他们的反应和反馈。让团队成员也进行责权利的分析和互相讨论，找出问题的根源。

一方面，在这种例会上的甩锅活动，可以发现团队成员之间的人格特点，同时，也能充分地暴露问题。领导需要注意的是，不能因事怼人，而是就事论事，要掌控场面，不能让争论变成人身攻击。

4. 激励推动阶段：这一阶段，领导主要的任务是激励推动员工执行完成任务。其中的关键是如何帮助员工解决执行过程中出现的问题。这是领导力非常重要的体现，是建立领导权威的关键。

在这一阶段，如果员工的问题不能得到领导的支持，出了问题领导一味地甩锅，指责员工，无法承担领导应该承担的责任，很快就会有问题。

我们的一个团队新领导刚上任，烧了三把火，给几个老员工的月度绩效差评，这倒没有问题。但后面由于项目没有按期完成，上级领导责怪下来，团队领导立刻将责任推到下属身上，这给了团队凝聚力一个大的打击。领导的领导力也急剧下降。团队很快就解散了。正确的做法应该是顶住上级压力，安抚鼓励团队员工。

我们领导一定要有担当，上级提出的问题就是自己的问题，不要甩给下属，这是关键。

5. 利益分配阶段：这一阶段当然就是论功行赏的阶段。按劳分配，能者多劳是关键。给有能力的人更多的奖励，是公平的体现。

这一点领导需要清楚。很多时候，任劳任怨的员工往往得不到合理的奖励，造成团队矛盾。这是领导应该避免的问题。

另一方面，对于能力强的员工也要有多种形式的激励，不能光靠金钱，还要有荣誉感的激励，还要有企业文化的激励建设。

对于闹意见的员工，我们可以分析他的付出与收益是否匹配，是否有不公的待遇，沟通交流，才是解决问题的根本。

团队管理中成员出现各种状况，不听工作安排是比较常见的一种问题，我们按照从外到里的策略逐一排查，找到问题的根源，然后采取相应的措施，总是可以解决问题。

为什么我们强调不要用暴力手段呢，因为提升领导力最大的一个关键是有容人之处，我们懂得容人，才能提升自己的格局。

所以，作为领导，其实不用太在意这样的事情，如果这样的员工工作不合格，我们只需要调整工作分配就可以，降低绩效，逐渐冷落他，是一个最自然不过的解决方案。

欢迎关注职悦，一起交流管理中的各种经验心得。

我以前是车间的书记，管设备运行、维修以及备件，和生产，基本上没有不服的，都是制度管人，对所有人都同等对待，我不占职工的分配，车间所有分配和考核是公开的，并每月公布在墙上，企业里这叫政务公开，关键是要真正不搞假的执行。这样做了，职工就对领导没有可指责挑剔的了。也有的职工找关系来说情要求照顾工作岗位，我告诉这些说情者，岗位和奖金待遇是公开的，岗位工作制也是公开的，岗位不是固定的，只要有人提出想上哪个岗位，都是可以跟班长提出安排轮换的，我不收好处红包，所以我手不软。车间有个老师傅，都说他是咬卵得很的人，我们是新厂，他从其它老厂调来，他自以为是老师傅，操作技术好，我们是配合工序，我们的操作关系到别人的人身和设备安全，他却是自我性过头，吓得几个作业区域都先后提出不要他，一次在取样整理区操作中要不是人家警惕高闪得快，就差点撞伤人家，还跟人家要打架，我只好把他撤下来每天闲着，我让班长告诉他，没上岗是没有奖金和岗位津贴的，但所有区域他都去过了，人家都不要他去，没过几天，他跟班长说，你跟书记说嘛，我认识到问题了，我会注意配合好，然后我就跟原料车间的领导沟通后，叫班长再次安排去上岗，一段以后，原料车间的领导告诉我，现在这老师傅很不错，大家很欢迎他了。

很多领导会开始整这个下属，但是今天的年轻人都非常有个性，而且敢想敢干。而且下手都是非常狠辣的。所以结果往往是下属暴走～双方死磕～然后该领导如果屁股不干净～该领导就死的很惨了～

如何处理？肯定要先分析研究，找出原因后进行具体处理，第一采取措施听从安排后继续留任，第二是采取措施后仍不听安排可放弃使用，调离本岗位、劝退甚至开除。

人们常说一个巴掌拍不响，古人亦云‘静坐当思己过’，首先作为领导的要先从自身找找原因，再分析一下属不配合的原因。

一、 领导安排工作时的注意事项

1、 切勿安排对下属存在较大风险的工作内容；

2、 安排的工作是否符合规章制度要求；

3、 交办事项采用口头通知、书面要求、会议决定等等，要让下属真实准确的领会你的意图；

4、 关注下属心理动态，必要的是要交心，让下属真心实意的配合你的工作。

二、 下属不听安排的几种可能

1、 下属阳奉阴违，本质上就不屑配合你的工作；

2、 对你安排的工作理解不到位，没有切实理解你的具体要求；

3、 对安排的工作有畏惧、厌烦，思想上就不想去做好；

4、 身在曹营心在汉，或者跟其他相关的利益方有瓜葛，不愿意做损害相关利益的工作等。

诸如以上几个原因，领导自身问题要自己解决，下属问题要勤沟通、加强过程控制，整取促成交办任务的完成。若下属仍存在不服从安排的行为，就只能上报领导管理层根据下午不能完成交办任务对公司的影响进行评估，根据评估结果对下属进行调离、劝退、甚至开除。

首先看看自己，有没有明显的错误，还需要了解下属在公司内的关系网，也就是你能不能动他。如果他是你们董事长的小舅子，你最好供着。然后才是怎么办，简单的办法是一个月内什么工作也不给他安排，开会让他参加，但所有人你都询问了工作进展，直接无视他的存在。

身处在职场中，都会形形色色的人，从毕业工作到现在，在小企业和大企业里，我都有担任管理的岗位，途中也会有遇到不听工作安排的下属，员工不听安排很多是建立在他自己认知的情况下面而做出来的选择。

我把我的处理方式在这里说出来跟大家探讨下，可能我的回答适应在不同的情境下，如果你有更好的建议，欢迎留言评论让我也一块进步。

我们都知道身为领导，拥有一定的权力，同时也需要背负一定的责任，这是相等的。微小憩在职场上一直都会跟下属强调：态度重于能力。当遇到很不听工作安排的下属时，我会通过以下的方法去操作

① 自我反思

当员工很不听工作安排时，我会先对自己做个反思，因为领导也是人，在工作中也会出现失误，我会先思考是否是我安排的工作超出了他的职责范围？或者超出了他的能力范围的。

假如是我安排的工作超出了他的职责和能力的范围，自己又没有去做说明的情况下，我会选择原谅员工，然后告诉员工做的方式和方法，再让他去完成。

② 下属对工作的态度

前面有提到，态度重于能力，在态度的问题上，假设员工的能力再强，但对工作没有一个好的态度的情况下，在合适的时机我也会使用比较极端的方式去处理下属，比如开除。

我会从侧面去评估这个员工对工作的态度是怎么样子的，假设他是对工作带着打酱油混日子的心态，那么不好意思，我会直接指出他的缺点，以及这个缺点将会带来的后果，同时也会在日常工作中加强对他的引导，以他后期的表现为批判标准来做出决定。

假设员工对工作的态度没有问题，问题是出现对领导的身上，比较不服从领导管理，相信很多小伙伴都有遇到过不服从自己的员工，这个时候我将采用动之以情，晓之以理的方式。让员工明白把工作做好，不单单是为了他的领导好，对于他又将获得什么样的好处，处理掉他心中对领导的不满或误解，同时，我也会改正之前可能发生过的错误，树立起在他心中的形象。

前面在态度上分析了员工不听从安排的处理方式，很多时候不听话的员工都会比较极端化，就是一种是有能力，一种是没有能力。那么对于这两种我们怎么样做，相信大家都清楚。

① 无能力看潜质

有很多人刚入职场，心高气傲，所以会在工作中表现得不那么“乖巧”，刚当管理的时候会对这类型的人很“痛恨”，但随着我的工作经验的增加，现在的我会行评估这个人，是否有可培养的潜质，有时候听话的员工并不是一个好员工，敢于去试错的员工反而更容易培养。假如员工有可培养的潜质，哪怕不听话，我也会进行引导，并且用好；假如相反，而会采用开除手段。

② 有能力看结果

有很多员工很聪明，也很厉害，工作中懂得平优化工作流程，这类型的员工企业都会很喜欢，同时这类型的员工往往也会表现得不“听话”，因为很多时候企业使用的手段不如他使用的手段强，在执行一些项目时，他会根据他的思维和能力去使用新的方法，这类员工虽然不听但，但不得不说他们有一定的能力，对于这类型的员工，我的做法是根据最后的结果来进行评估。假如员工使用他自己的方式方法，让过程更顺利，更快，那么肯定是留和嘉奖；如果使用他的方法是错误的还坚持不改，那就不会留任何情面。

以上就是我对不听话的员工进行评估，然后再根据评估的情况进行处理的结果，不知道各位小伙伴你们平时遇到这样的情况是如何来处理的呢？欢迎留言把你的使用方法告诉，相信会有很多小伙伴有自己不同的方法。

很多时候我觉得使用的方法还需要根据企业的规模和其他因素结合起来评估，不知道你是不是也是这样想的呢？

如果我的回答帮助到了你，欢迎点赞和转发让更多的人看到！如果你对我的回答有疑问，欢迎留言讨论！

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微憩，让你灵魂不再荒芜！

【鹰眼观职观点】如何把把一个不听你话的，不服从你管理的人尽量变成听话的人，这其实就是作为管理者必须要知道和了解的，也是管理者成功蜕变的过程，现实中基本没有一帆风顺的管理者，如何克服困难持续成长才是我们要思考的。

下属不听话很常见，有些真正有能力的人或者自认为有能力的人，经常会瞧不起直接上级，认为是外行管理内行，或者还有一些人仗着和大领导关系不错或有后台，也看不上直接上级领导，甚至越级汇报，这些都是职场中常见的一些现象，那么我们应该如何应对处理才能叫做有水平呢？应该怎样做才能把局势引向自己一边，让自己的利益最大化呢？

我的建议归纳如下，大家可以参考下

就像开头分析的一样，不服从管理的原因是因人而异的，要想治病，就得先找出病因，然后才能够对症下药，下面把这类人分为几大类

1. 能力突出，专业性强，看不起专业深度不够的上级。

这种人其实智商很高，情商也不低，之所以有点反对上级，

第一是因为上级确实不是很懂，做出的决定虽然可以，但没有人才看得深，他的办法才是最佳的，工作中一旦出现这种情况，管理就变得很难和很被动了，因为他的办法确实比你高明，面对这种情况，不要想着去打压他，要学会好好利用他，这么好的一个资源，不用太可惜了，可以从待遇和地位上给予倾斜和扶持，让他感受到你的诚意和善意，也能看到在你的手下，他的能力才能得到最大的发挥，完美解决，双赢的事基本不会有人拒绝。

第二是因为他自己过于追求专业度，眼界和视野变窄，看不到一些整体的利益，他做出的建议和管理者相比是不完善的，但是很多人还偏偏自认为是完美的。对于这类人，讲道理往往是没用的，因为他们多数太过相信自己的专业，只愿意看到他们想看到的，但是不用这种资源有有点浪费，进退两难……但是，你要知道，一个人能力越强的话，他的破坏性也就越大，与其强行留下，有时候不如清理出团队，和及时止损一个道理。

2. 有背景有后台的人，瞧不起直接上级。

和第一种比起来，这类人难应付多了，因为他和大老板私人关系好，甚至可以打小报告，别说管理了，不被捅刀子就不错了。这类人往往眼高于天，不是和老板有亲属关系就是手里握有资源，连老板都得对他礼让三分，我建议，对于这类人要好好的供着，当菩萨一样供起来，不要叫他干活，不用分派具体的工作给他，你见过菩萨自己干活的吗？作为管理者，你自己也是一个打工的，没资格也没权利管理这类下属，虽然名义上叫做下属，保持礼让敬而远之，就行了。

3. 资历老的职场老油条

这类人资格很老，往往都是在公司混了十几年的老员工，还有一些是跟随老板打天下的元老功臣，虽然很多人躺在功劳簿上睡觉，但从老板的角度还真不能把他开了，如开除了他们，第一，老板会被人说鸟尽弓藏，卸磨杀驴；第二，工作年限太长，开除了赔付的金额会比较多，得不偿失；

连老板都不愿意处理的人，作为直接管理者难道会比老板处理得还好吗？其实很多时候，老板是愿意清理掉他们的，但是碍于前面几个理由不好处理，对于这类老油条，我的建议是还是把他们用起来，当然不能指望他们有积极的工作态度和发挥100%的能力，因为到了他们这个年纪和位置，早就看透了以后的职业生涯，人尽其用就行，不要太过苛刻。

4. 空降领导消除对抗，需要做到下面三点

这里特别提一下空降的领导，这类领导很多时候都会面临以前留下的顽固派的挑战，特别是侵犯了他们的利益。举例，某公司外招部门经理，之前本来有一个副经理，他以为以前的正经理跳槽走了以后，这个位置就非他莫属了，没想到还有空降的，这就是属于严重侵犯了他的权力，通常这种副职还是业务骨干，离了他部门很多事都会运转不太顺畅，那么空降领导需要怎么做才能处理好呢？

首先，你需要和他来一场开诚布公的谈话，明确告诉他，你的位置是公司领导决定的，自己无权决定，也是不有意侵犯他的利益，这叫做折射原理，把聚焦在自己说身上的仇恨折射出去，减低伤害；

第二，需要在在谈话中拉拢他，该诉他，他是部门工作中很重要的一员，很看重他的能力，也承诺会在薪资和地位上给他扶持，比如管理层开会会叫上他参加旁听等，某些决策需要和他一起商议等等，而且还可以暗示他，在自己升上去后，这个位置优先推荐他；

第三，在给他承诺扶持的同时，告诉他，他是优先选择人，但还有其他人可以选择，如果他拒绝，完全可以有其他人顶上来，机会给了，就看他自己选择了。

我想，只要做到上面几点，90%能解决问题，把这个不服从管理的人才收拾得服服帖帖的，无他，只因为利益诱惑，基本没人能抵挡。

在工作中，遇到了一个很不听工作安排的下属，需要拿出一定的智慧来处理，开除是最后的办法，不到万不得已不要用，因为轻易开除一个人，只会让公司觉得你的管理能力和水平不行；也不要直接去找公司诉苦，公司请你来是体现价值的，是来解决问题的，啥也不干就投诉，只会让公司看低你；根据我上面的分析几点，大家可以结合工作实际情况灵活处理，双赢是最好的结局！

这个问题我也曾经遇到过，那时我带领20人销售团队，有一个就属于刺头型的，叫做国利，为人桀骜不驯，别人跟他说话都懒得搭理，甚至有时候我和他说话都爱答不理的，但是他确实有能力，每个月业绩都是数一数二的，就是这么一个状态。

对于这样的员工，我是如何处理呢？

首先我们要知道员工为什么要上班呢？一是为了赚钱，二是为了值钱，三是为了让自己有尊严，活的有面子，有前途。

从这三点抓住问题的根源，就很容易解决了。我是这么做的，在我这个团队找出2个不如国利，但是执行力很强的人，重点培养这两个人。在国利眼中，是绝对看不上这两个人的。花2个月时间，把他们业绩提高上来，并作为接班人去对待，对于国利呢，进行冷处理，就是你有事你找我，我回答你，你没事，我坚决不找你。

对于国利这种人来说，他的自尊心特别强，他发现自己这么厉害竟然没有被重点培养，而是两个我看不上的人被重点培养，他会受不了的，这个时候国利只有两种做法了，一是自己主动离职，二是过来像我和解。国利最后也是主动找我吃了顿饭，和我聊了最近的状况和他的一些想法，想被重点培养，从哪以后再也不做刺头了。

解决问题要发现问题的根源，从根源解决，否则就是治标不治本。

这是我的解决办法，办法有很多，根据实际情况而定，不能一概而论。希望帮到你。

如果我告诉你，让你想办法去收复、感化这类的下属的话，那我一定是在把你往“职场白莲花”的方向上带偏。对于这种人绝对不能给脸看。一、千万别指望你能感化、或者收复他人

少看点电视里面的那些虎躯一震、原来不听话的下属就痛哭流涕、纳头便拜的桥段。

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

敢不服从你的安排必然有相关的倚仗。

要么自觉能力强、业绩好；

要么觉得你抢了他的位置、挡了他的路；

要么就是关系好，有倚仗；

无论哪一种，都是你自以为大度，无私付出一下就能感化收复的，否则你就会成为一个“职场白莲花”。

这绝对不是一个好的形容词。

一个团队里面允许有不同的声音存在，不同的声音代表不同的意见，这样的团队才对一件事情有更全面、辩证的看法，有助于一个团队看清问题和风险，做出正确的决定。

但是一个团队里面绝不允许有不服从安排的行为存在，尤其是当团队共同做出一个决定之后，还存在这种行为的话，将是对整个团队稳定性的一次冲击。

比说什么做出这种行为的人关系又多好，能力有多强？

有一就有二，

能力越强的人破坏性也越大。

这种人一旦带头破坏了规则，那么对其他人而言你就双标，自然有样学样，就会形成破窗效应，到时候可能一个按时上下班就成为你一个难以解决的问题。

所以这种千万不要抱着和平相处，要感化他的想法，要么不弄，要弄就要一次性到位，别留下什么后患反扑。

1、清除法：最直接、最永绝后患的办法自然是找个借口，把这种人清除出团队最好，一劳永逸。

2、边缘法：如果这种人关系好、有后台，不好清除的，可以采用边缘法，把他排到团队的最边缘位置，不再参与团队的主要事务。

3、隔离法：这种人能力强，有所倚仗又无法清除的，也可以采用隔离法，发动所有人和他之间做一个隔离，把他的破坏性尽量的降到最低。

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我是“经管励志书籍评级”，不讲大道理，分享职场干货，推荐精品好书！

这个时候就体会到那句话正确的一面了“公司只看结果，不问过程。”如果我的下属不听我的话，也能够出色完成任务，那我会学着去调整自己，看看是不是我总是下错命令？为什么每次他不按我的命令，做事的效果反倒更好呢？那这个时候，这位员工在我眼里反倒是一个宝贝，是我的老师，可以让我变得更好。

我之前的一个下属就是这样，给他布置任务他总是特别不耐烦。每次我说清楚要点之后，再想多说一句，他就跟我讲，知道了知道了，干活去了。问题是人家真的是聪明啊，真的就是能够拿准要点，很快出结果啊。那这样的宝贝其实我还是很稀罕的，我会尽量包容他偶尔让我不爽的地方。

反之这位下属不听话，工作完成的也一般般，甚至会出各种纰漏，那可就没有什么好说的了，该怎么样处理就怎么样处理。

其实不管是哪种情况，下属不听我们的话，应该是我们了解自己缺点的一个好机会。可以私下跟他交流一下，打开心门，真心地听一听他的想法，彻底搞清楚为什么他不听话。如果是自己的问题，就多了一个改进和提高自己的机会。

中国人的一个最重要的特点，就是活在人群里，而不是活在自己的世界里。这个不光是对下属是这样的，对领导也一样。当领导的如果不能跟下属建立一个良性的沟通交流方式，那这段关系一定会拖累你们共同的工作成果。

所以说领导碰到了不听话的，或者是其他各种让你不爽的员工，还是先想办法跟他建立良好的沟通方式。如果可以，那工作肯定会比较顺利；如果不行，那可能是公司招人的时候出了问题，把价值观和工作态度不相符的员工招了进来。那这个时候可以通知人力部门，把你的意见传达过去，让他们来做处理。

人与人之间关系是非常复杂的，任何事情都不能太简单太粗暴的处理，这是我多年以来的一个体会。祝好。

首先我认为作为领导，处理好跟同事和下属之间的关系是非常必要的，而不是一味地索取压榨他们的本来愿意为公司奉献的心理，关系处理的恰当，团结一致工作起来自然是如有神助。然后就是作为普通员工，出来赚钱就是要工作，要做事情的，是要实现自己的价值的，为了自己的人生道路能够越来越优秀，为了成为那个自己想要成为的样子，付出努力一定是必要的，不论做人还是做事都要对得起自己，问问自己是否已经达到了要求和目标。现在有太多做领导的，太把自己当做“领导”，忽略了人情，做领导肩上担着的责任和任务就会更多，但是要找到好的方式去处理问题，解决问题的领导才是好的领导者。普通员工更需要的就是责任，对自己负责，对得起自己，也就对得起和自己统一战线的同志。当然也不排除特例了，勾心斗角，恶意指责，背地里八卦使坏的，只能是说这个世界就是这样的有好就有坏，有黑就有白。当然我们要做的是正义正直的哪一方，面对黑暗，我们要做的就是勇敢与黑暗作斗争不屈服。最后一句话就是，找到原因，他的原因影响集体，立刻开除，自身原因，及时改正和善关系，不再让类似事件发生。

那要看身为一个什么样的领导了。如果是一把手，这种情况很少发生。如果是中层领导，既无人事权，又无签字的权力，那只能听之任之了。所以，现在都是哄着这帮年轻的干活呢。

身为一个领导，遇到一个（不是一群）很不听工作安排的下属，会有一千种方法处理。

分公司有一女经营部部长，和总公司一把手是同班同学，基于这层关系，对分公司一把手安排的工作，漫不经心。

这女人很强势，有事去找分公司一把手，从不敲门，直接用力推开，不管里面有多少人，坐的都是谁，正在研究什么。

她都是一花机关枪：哒哒哒，哒哒哒几梭子，走人，留下一屋子人在经理办公室里凌乱。

经理把办公室秘书叫去，好一顿批评。

这以后，经理办公室常开小会，也不叫秘书做记录。

机关办公室开始双向选择，竞争上岗，从中层开始。经营部是关键部门，首先拿出来试点。

来竞选经营部部长的也是一女的，年轻漂亮嘴巴甜，文凭比她硬。

笔试，公开竞选，用脚趾头都能想到结果。

关键，老部长下来她，还没有地方去申述，技不如人，只能吃闷亏。

工资奖金福利都降下来，到下面基层任闲职，底下的工人都受不了她成天的机关枪得得得，提前居家休息了。

上海话说：拎不清！

东北人：胳膊扭不过大腿！

武汉人说：心里冒得月亮！

既然这个下属都不听你的工作安排，那即便是你吓唬他，说不听话就开除，他也不会放在心上。这样一来，更显得你没有能力。

如果找公司反应，也许能解决问题，但对于你管理能力的提升没有一点帮助。你作为领导，要带团队，以后肯定还会遇到这样的问题，所以，这次还是尽量想办法自己去解决。

分析一下下属不听你工作安排的原因？

1、是不是你的安排本身就不合理？作为管理者，虽然不能做到绝对的一碗水端平，但也要尽量的做到公平公正，不能滥用权力。所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中。有的时候，站在自己的角度很难发现问题，你可能觉得你的安排很合理，但有的员工就不这么认为。这个时候你可以找那位员工私底下沟通一下，问问他行为背后的真正原因。如果确实是自己的工作分配问题，那就及时调整。

2、是不是这位员工本来有机会做上你的位置，或者你和他原来都是平级的甚至比你入职还早的同事，所以对你的升职带有情绪。这种事情在职场中非常普遍，看见自己的位置被人坐了，心理上多少都会有些不痛快。可以再给他一些时间，也许等过上一阵，他的抵触情绪就没有那么大了。如果这个人的人品和工作能力都没有大问题的话，可以找他做一次谈话，传达出你对他的认可和尊重，但也让他务必配合你的工作。

总之，对于不服从工作安排的原因，自己不能情绪化，要调查原因，才能对症下药。

很简单，叫他立马滚蛋！

要相信，公司离开任何一个人都不可能马上黄摊，而一个从不听话的下属，会成为害群之马，他就是那个会腥掉一锅汤的老鼠屎。

不要等到他把部门已经闹得乌烟瘴气、鸡犬不宁、鸡飞狗跳再赶他走，到了那个时候，部门看到领导软弱，就会有更多的人跟风胡闹，领导权威荡然无存，部门风气每况愈下，最终不可收拾。

也不要指望他会回心转意，悬崖勒马，浪子回头，公司不是监狱，不负责改造人；公司不是幼儿园，不负责孩子成长。江山易改秉性难移，这样的人即便暂时遭到警告有所收敛，一有机会仍然会兴风作浪、煽风点火。必须快刀斩乱麻，彻底清除，一了百了，以绝后患；同时也对部门其他人员起到警示作用，杀鸡给猴看。

如果这样的人背后有比你更高的领导支持，你就得跟支持他的领导摊牌，要么留你，要么留他。

别怕领导真留他不留你，那样的领导，您再为他卖命也不值得。

但做这一切决断前，首要的一条，你必须公平公正公开地对待每一位员工，完全出于公心。