职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

能力多表现在行动力，“大领导”需要意识形态、战略高度等顶层思维、决策。

好比：规划计划与具体执行。

真正的高度～破时空。

没有气场，魄力，亲和力，韧性等等

职场上最容易被大家误解的一个问题是：每个人都以为自己有能力判断一个人的能力如何，而事实上，这是一个非常难的问题，以至于，管理学发展了100多年，也还没能有一个广泛的共识：究竟具备什么样的能力，能够做好一个高层大领导。

所以，“有些能力最强的人往往做不了大领导”？可能是我们对“能力最强”这件事本身就有一些误解。

而消除这个误解的意义，不仅仅在于我们对公司里的晋升和发展有更加客观正确的认知，更在于，它能纠正我们的观念，指引自己走在一条关于升职加薪的正确道路上。

回想一下，在公司里，我们通常会认为哪些领导和同事能力比较强呢？

可能是业务部门的那些topsales，因为其他很多销售甚至都不能完成公司每个月定下来的基础业绩，他们却能在一众销售人员中业绩保持领先，且能够保持很久，我们会认为能够把大多数人都觉得特别难的销售工作做好，这个人能力特别强；

可能是一个搞定了来公司大吵大闹、情绪激动并提出无理要求客户的客服，我们绝大多数人都害怕也应付不来这种局面，但专门处理客诉的客服就是有办法能够让这样的客户最终满意地离开，公司也没有受到额外的损失，我们会由衷地佩服这样的同事；

还可能是一位基层领导，如果你恰好有机会在他身边工作一两个小时，你会发现他平均每10分钟都会面临一个新问题：可能是下属来请示一件事、也可能是需要签个字，又或者是回复老板一个问题、被预约参加一场会议，等等。

但即便如此，所有的事情他都能安排得井井有条，工作能稳步推进，对下属的工作进度，也能按时跟踪，重要事项一个也不会因为忙乱而忘记或没有处理好。我们也会觉得这样的基层管理人员很酷，能力完全能够胜任更高的职位。

但是，这所有的能力，其实都可以归结为是他们的专业能力，也就是做好这个岗位最核心的唯一一条KPI指标：

销售人员就只管销售更多的产品和服务、客服人员就负责搞定难缠的投诉客户，而基层管理者就负责将自己小团队里所有的工作任务保质保量地按时完成。

但要做好一名掌管好几个部门、一条产品线、一个事业部甚至整个公司的高管，要求的是在很多重要的目标上平衡协调、还要保证公司向前发展的能力，绝不是某一个单项能力强就能做好的。

我们前面举的几个例子，还说明另外一个问题：那就是我们普通职场人能感知到的能力，往往是我们自己能够理解、能够看到的能力，比如，销售能力、搞定情绪激动的客户的能力，以及处理繁琐工作任务的能力。

前面也已经说过，这些并不是大领导最需要的。

大领导们“运筹帷幄之中，决胜千里之外”时，往往所有的事情都是在自己脑海里，以及他们办公室像鬼画符 、谁也看不懂的白板上。当有必要传递给下面所有人时，也只是用大白话翻译了需要下属们做的那一部分，而自己心里的整盘棋，不会轻易透露给别人。

即便是透露给别人，也只有跟他见识、气度和思维深度在差不多层次上的人，才能真正理解。

而大领导平时见到普通员工，即便不认识，也能够通过我们的各种表现猜出我们是他员工，这种时候，大领导乐得对我们表现出平易近人的一面：亲切友好地回应我们的热情招呼，更友善一点的，可能还能寒暄几句。

如此以来，在普通员工印象里，这样的大领导除了永远看起来都友好和善以外，并看不出有什么过人之处。其实，那只是我们没有机会看到，就算有机会看到，可能也不一定完全理解。

前面我们已经解释过，普通职场人所能看到、理解和感知的个人能力，往往是单项的专业能力。能够通过单项专业能力，在一众竞争者中脱颖而出，也绝不简单，能做到这一点的人，一般都能够从这项能力里获得巨大的成就感。

几乎每一家公司都会发生类似的情况：某一个自己业绩做得特别好的销售，一段时间后，公司给他升职，开始带销售团队。做了大半年后，他依然无法适应自己的新角色，眼看着下属在自己一步步指导下都跟客户无法顺畅沟通，一着急就自己亲自帮他搞定。结果几个月下来，自己比以前更累，小组业绩却都排到倒数了，这对于一个做惯了第一名的人来说，简直是奇耻大辱。

如果这个时候去问他们，他们最经常说的一句话就是：做管理太难了太累了，还是更愿意回去做销售。事实上，很多人也真的这样做了。

从自己亲自搞定一件复杂的事情中获得成就感的人，与从领导、影响他人搞定一件复杂的事情中获得成就感的人，本质上是两类非常不同的人。前者更适合走专业路线，后者更适合走管理路线。

我们看到的那些“能力最强”的人，大多数都属于前者，当把他们放到中基层管理岗位时，因为不适合，一般也不会做得太好，自然就没有机会晋升到更高层了。

这可能也是“有些能力最强的人往往做不了大领导”的原因之一。

我是有余姐，10多年上市公司HR，专注分享求职面试、职业发展实用干货，关注我，一起成长为更具选择权的职场人。

“能力”这个词包含的内容太广泛了。

“能力最强的人”，不是不能当大领导，而是什么样的领导都能当！

所谓“领导能力”，一般指洞察力，决策力，执行力。具体为分析判断能力，平衡推动能力，意外突发处置能力，上下左右应酬能力，行为结果见效能力等。

你有这些能力，就可以当“大领导”了。（当然，还要点运气。）

能力强为什么做不了大领导？如果你是这么认为的，那我我觉得你可能对“能力强”有什么误解!

因为我觉得能做大领导的一定是综合能力强的。你所谓的能力强，可能只表达了“专业能力”强或者”具体某一项“能力强！职场中，能做大领导的人，一定是综合能力强的人，而并非仅仅是”某项能力强“的人，为什么呢，与”某项能力强“相比，其实大领导需要的能力还有很多。

业务能力是从事本岗位、本领域能够有助于目标达成的专项能力。业务能力是一个人能否在这个行业、公司待下去的基础，如果你连基本的业务能力都没有，不清楚这个行业、不了解公司正常的业务组成、不知道最基层人员怎么做事情，那肯定是无法成为大领导的。因为你要了解公司最基本的业务，只有自己对业务非常熟悉，才能指导他人进行工作，把握公司不要走偏。

沟通能力，说白了，就是情商。作为大领导，除了要在公司与下属交流、跨部门交流，更多的还要与同行业的其他公司、其他行业的人员更有甚者政府部门的人进行沟通，如果没有很强的沟通能力（情商），与你沟通的人都觉得你这个人脾气不好、不会做人、不会做事，很多人就不会买你的账，那这个人所带领的团队、公司都不会得到很好的发展。所以沟通能力，是一个人在职场发展非常非常重要的能力。马云说过：“高情商的人管理高智商的人”，就是这个道理。

管理能力是指启发、并影响他人的工作能力，通过传达指令、行为干预和激励启发等手段来保障团队的激情，工作能力、从而保证团队的目标达成，所以这与业务专业能力还是有差别的，他需要有领导力，要能以身作则，要有很强的计划管理能力，要有识别奖惩的能力等；如果只有专业的业务能力强，没有管理能力，那你的位置永远就是业务一把手而已，却无法做部门一把手，更别谈大领导。

作为领导，要有很强的计划管理能力，计划的内容是团队的工作内容、工作方式、工作时限，而这些的来源就是领导的决策能力，对于某一件事情发生后的决定，决定是不是要做，决定什么时候做，决定哪些人去做，

这些也是一件事情能否做成功的关键。这也是管理岗位的一个基本要求。如果没有决策能力，则遇事容易纠结、瞻前顾后、畏首畏尾，最终导致失去了最佳时机，导致团队业绩无法达到。

大领导是公司发展方向的决定人，方向对不对是重中之重，比如一条船是驶向大江、大河，还是大海，对于这条船和船上人的未来有非常大的影响，如果方向对了，可能大家跟着吃肉，都有钱赚，如果方向不对，有可能熬不过今年冬天。战略能力要求这个人有非常深的知识沉淀，对业务、行业非常了解，还有独到的眼光。

另外，还有很重要的是这个人的格局，如果这个人在日常工作中就体现了这个人格局太小，哪怕业务能力再强，但格局太小，那这个人是无法带领公司走向广阔的天空的，这点绝非“业务专业能力”强可以做到的。

经营能力是将公司产品转化为现金的能力、是将公司从一团乱麻转为秩序井然的能力、是让公司的知名度逐步提升的能力。你可以对比下，你说的“能力强”的人有这样的能力吗？

综上所述，举个很简单的例子：刘邦和项羽，他们两是典型的综合能力强和业务能力强，最终刘邦得了天下，而项羽只能是西楚霸王，最终自刎谢天下。

（一）为什么能力强的人没有做大领导？主要离不开这几点

1.能力强不代表会管理

能力强是说综合能力，而不是只是单纯的某一面，这让我想到《三国演义》里的张飞和关羽，飞哥开始是三兄弟最有钱的，关羽最能打，他们桃园三结义的第一波装备基金就是张飞提供的，毕竟卖猪肉也挺挣钱，但是为什么都拜刘备做老板呢？而且还非常服从管理，这里就鲜明的体现，能力强并不一定适合做领导，刘备就很会做领导，比如有目标，会鼓舞士气，会共情，每次都能让两个人心服口服。

2.能力强不代表处事强

第二就是能力强，不代表处事强。为人处事圆滑，会来事才能成为大领导，比如宋朝的王安石为什么没有晏殊厉害呢？王安石那时候喜欢变法，太过气盛不把别人放在眼里，甚至说宰相晏殊只是一个填小词的人物，不能治国，但是晏殊不计较，只说：“能容于物，物亦容矣。”后来王安石不会处事落了一个友朋尽散的结果，这就是为什么晏殊最后成了太平宰相的原因，能力强，不会处事也是白搭。

3.能力强不代表运气好

第三就是能力强不代表这人运气好，如果机遇不到，一样成不了，我有个朋友工作能力管理能力，处事也很好，但是就是运气不佳，比如要晋升了，结果公司领导调任了等等，这确实也和运气有关。

1.管理能力

说下我之前公司的领导，他就是从底层做起到区域总监。除了职场必备的工作技能和综合能力，他的管理也很强，比如他知道怎样管理团队，引导成员拿下项目，他知道每个成员的特点，让成员发挥最大的作用，整个业务团队兴兴向荣，业绩一直排第一。

2.沟通处事能力

另一个就是处事能力，领导毕竟是员工的靠山，一个体恤员工的领导就是好领导，同时也需要考虑到公司利益，还有就是客户关系，如何平衡这之间的关系，就非常考验处事能力了。

3.决策和眼光

第三个，就是整体的决策和眼光，比如在关键时刻知道拿主意，在发展团队的时候，已经把未来的路很有眼光的想到了。

最后就是，能做领导，肯定离不开机遇，有些时候要成事，就一定离不开好的机会，综合里能强是给你加分，会处事是给别人留下好印象，而好机遇可遇不可求，所以整体都需要有，才能成为领导。

以上希望能帮到你！

能力最强要看包不包括领导能力。

当一个人的能力到达一定境界时，势必会提拔为管理者。初级管理者、中级管理者往往都是能力很强，但要作为顶级管理者，也就是大领导，除了能力强之外，还应具备阅历、眼界和强大的心力。

阅历，一个人成功的经历。马云在最初创业时跟员工说：互联网将改变人类生活，这是比尔·盖茨说的。其实那句话是他自己的，如果当时马云说是自己说的，信服力就不会强。可如果借比尔盖茨的帽子说出来，效果要比他自己说出来强百倍。这就是阅历的重要性，马云的员工之所以信服就是因为看中比尔盖茨的阅历。同样一句话或者一件事，长者和年轻人说出来的力度是不一样的。

眼界，能看到别人看不到的地方。同样一件事，每个人对事情结果的判断是有差异的。就像下棋，有人能看到下一步；有人能想到下一步的几种可能再分析到这几种可能的化解，同时还能想到化解之后对方的几种可能，同时也会设局去引诱对方。经历的事越多，眼界也会越宽，想的也会越多。

强大的心力，是一个领导者必不可少的能力。一个挑战来了，员工还在着急，领导先认输了，试问谁能跟着这样的领导。两军对战，如果实力相当，比的就是心力。心力是一种勇往直前不服输的精神，是一个团队的脊梁，是遇事的临危不乱。当然，也是一种象征。大领导是一个团队的形象，大领导什么样子团队就是什么样子。

当然，如果在体制内，要做大领导还需要更多，因为没接触过不做表述，感谢邀请。

【阿休观点】要看题主的“能力最强”指的哪方面的能力，是技术能力？还是管理能力？还是领导能力？这三者的区别是非常大的！能不能当大领导取决于你具备的是哪种能力。

我们来谈一下三种能力的特征、价值体现，以及如何实现领导能力的跃迁，也就是题主所谓的“当大领导”。

（一）技术能力

顾名思义，就是你某方面的技术过硬，造诣很深。三百六十行行行出状元，你可以是个软件编程高手，也可能是个铁道修理工能手。这些都属于技术能力。

你某一方面的技术能力卓越，肯定是经过了大量刻意练习的成就，说明你是一个肯下功夫并且有一定天赋的人。

但是技术能力，只是当领导的一个充分不必要条件，并不是有技术能力就能当领导，很多优秀的大领导其实并不具备所在行业的技术能力。

（二）管理能力

管理能力，主要包括构建团队整体素质、结构的能力。管理者，是整个团队的大管家，协调团队中的大小事务，传达领导指令，协调分配各部门工作，考核绩效等等。

一个优秀的管理者要求有面面俱到的管理才能，能准确传达上下级之间的信息沟通，以及认真负责的工作态度。

（三）领导能力

领导能力，指的是一系列的行为组合，这些行为不仅仅是要下属简单的服从，而是能激励他们主动跟随。

领导能力的定义是很宏大的，不单单是在企业公司，大到国家，小到学校、球场、甚至一个家庭，都有领导能力的体现。

领导能力不仅仅包括大方向的决策，团队氛围的营造这些工作事务，更包含了个人的品质和性格。领导力其实就是做人的艺术。

领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道——沃伦.班尼斯

以上通过对三种能力的充分认识，大概可以明白了为什么能力强并不等于能好领导了吧。

接着我们来看，三种能力在工作中的角色定位，找好自己的位置，才能充分发挥和创造个人价值。

樊登老师在《可复制的领导力》一书中，把上述的三种能力分别定位了三种角色。分别是下层执行——使命必达；中层管理——面面俱到；高层领导——营造氛围。三种角色分别对应我们的三种能力。

（一）技术能力执行——使命必达

技术能力对应的一般是初级管理，初级管理以执行为重，保证结果是第一要义，必须要具备的是“行动思维”。只有行动才会出结果。执行层的结果直接关系到公司企业的生存和发展。

执行层的技术能力一般具备“独特性”“关键性”“刚性”的特点。特别是一些核心技术能力，直接关系到企业的核心竞争力。

（二）管理能力监督——面面俱到

管理能力对应的是企业的中层，中层管理是个庞大的工作，需要面面俱到，就像是团队里面的大管家，需要具备的能力要求也更多。

中层管理者有点像一辆巴士的司机，既要保证行驶方向不能偏，同时又要保证行驶安全，才能顺利到达目的地。

在企业的发展过程中，中层管理的素质如何，不仅关系到企业的发展是否顺利，也关系到员工团队的建设是否稳固。

（三）领导能力把握大局——营造氛围

在对领导力的定义中，我们知道了好的领导不仅要有具体的工作的硬实力，例如决策判断，还需要具备软实力，也就是人格品质等。

领导者的硬实力加软实力的层次，直接决定了团队的整体氛围。

氛围好的团队，员工积极努力，目标一致，同时也能将自我价值最大限度的发挥出来，与团队共同进退，不会轻易离职，哪怕是公司陷入困境，也愿意一直跟随。

相反，领导者如果只是要员工服从自己，那么团队氛围必定是消极而沉闷的，员工找不到自我价值感，很容易懈怠，或者离职，甚至做一些有损公司企业名誉的事情。

执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。所处的阶段不同，角色的分配也不同。如果是初级技术层面的管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中层管理者工作繁杂一些，辛苦一些，需要技能解决问题，又能营造氛围；高层领导的重点应该是多营造氛围，借助他人的力量来达成最终目标。

领导能力可以通过学习获得吗？当然可以！了解了每一种能力的特点以及所需要的具备的要求之后，每个人都可以锻炼提升自己的领导力，这是你能当上大领导的前提和必经之路。

在樊登老师的《可复制的领导力》一书中，在书名中就看到了核心观点：领导力是可以复制的！是每个有志向当领导的人都可以习得的。

那么，如何提升自己的领导力，实现能力的跃迁呢？樊登老师提出了一下的四重修炼：

（一）建立信任

建立信任主要分下面三个方面

首先，无论你是基层执行还是中层管理，保质保量的晚上上级安排的任务，是最基本的指责，只有这样，你才能赢得领导的信任。

其次，同时要与同事处好关系，赢得同事的喜爱，同事的支持是你升迁过程中，和升迁以后都需要的一种力量。

另一方面，要为公司客户提供优质服务，赢得客户的肯定和信任。

只有不断增进大家的关系，形成良好的个人工作氛围，建立良好的个人形象。你才能得到更多的升迁机会。

（二）建立团队

这一步也很重要，好的领导和管理者并非事事亲为，相反，好的领导最懂得安排任务让别人去完成。这时，团队的作用就大了，建立好分工和准则，各司其职，各谋其位，同时也要兼顾整体，否则就成了单打独斗了。

团队职能发挥好了，管理者不用事事参与，尽可能通过员工自身能力去完成。这样对于提升员工能力也有很大帮助。

管理者过于操劳，其实是两败俱伤的结果。一方面让自己在琐碎杂事中不可开交，劳心劳力，还可能落下了重要的工作。另一方面，员工养成依赖的习惯，对他们的个人发展有很大的阻碍。

诸葛孔明就是事事操劳，却没有好的结果的典型。“锦囊妙计”看上去无比厉害，但却限制了带兵打仗的执行者失去了锻炼和判断的能力，从而让蜀国再无大将，最终走向灭亡。

（三）建立体系

有的人带团队，只要他人已不再，工作就无法进展，原因是缺乏体系。建立体系，是管理者成长的第三个阶段。

体系就像是一台标准化精准运营的机器。一旦建立好了，就能一直运转下去。就算是领导不在，员工也知道自己该干什么，该怎么干。

建立标准和制定流程，是体系的重要组成部分。

1、建立标准

每个领域都有自己的标准，实现标准化，是发展和扩大规模的必要前提。以餐饮巨头麦当劳为例，之所以能在全世界110多个国家开出3万分店，标准化是其最核心的竞争力。麦当劳在人才培养，产品制作，就连拖地和切面包，都有严格的标准。

团队员工只有按标准做事，才不会迷乱方向。同时，有了标准，管理者也不用时时刻刻监督。

2、建立流程

有了标准，还需要流程。不然执行起来依然会问题不断。

流程就是达到标准的步骤。只有有了具体的步骤，员工在执行的时候，才能稳步前进。因为人是不确定性的最大来源，而流程，刚好可以规避这一点。

有了标准和流程的体系，大小事务都不会应为管理人员不在岗而让整体工作无法进展了。这是管理层升迁的一项必不可少的技能。

（四）建立文化

企业文化是企业使命、愿景、价值观、经营理念等精神因素的结合。是一个企业的灵魂。建立企业文化是在精神上经员工凝聚在一起。企业文化是独特、与众不同的，是一个企业区别于其他企业的标志。

建立企业文化也是一个相对漫长和需要用心的过程。但是一旦建立起好的企业文化，对于企业持续健康的发展会有非常大的促进作用。

建立企业文化也是最考验领导能力的一部分，企业文化同时也代表着企业高层领导的意志和追求。

综上，不管你是技术能力还是管理能力，想要一下子提升到高层领导的位置，有点不太现实。毕竟位置上去了，能力达不到，最后也会落得一个尴尬的境地。

但是想要做大领导位置，也不是不可能，我们要做的就是在思维上有个转变，不能把各种能力混为一谈。而是要通过学习和提升，让自己真正能胜任领导的职位。

我是阿休，聚焦职场，专注个人成长。做一个有温度，有深度的职场人。关注我@阿休的一亩良田，我们一起进步啊！

为什么在职场上有些人做什么都很优秀，能力也不算差，但是就是做不成领导。反而有些能力没有他强，表现一般的人做了他领导呢？

理由其实有很多，下面我将以这类人自身的性格出发回答一下这个问题。

相信很多工作能力比较强的人都会觉得自己的地位比同职位的同事要高，他们在与同事讨论工作的时候可能会不自主的表现出高高在上的样子，一意孤行，不能和同事之间形成良好的配合。长此以往，老板绝不会因为看重你个人的工作能力就委屈另外更多的员工的，所以老板是肯定不愿意提拔这种人的。

在工作中，少不了的会有人因为自己的能力比较突出就觉得自己很了不起，对身边的同事也爱理不理的，看不起身边的同事。甚至在老板面前都是趾高气扬的，然后经常的跟老板提各种要求。老板对这样的人是又爱又恨的，但是一旦找到了替代者，老板也绝不会手下留情的。

很多有能力的人自身是缺少规划能力的，他们的工作能力仅仅表现在能够完美地完成上司交付的任务，但他们自己是没有一个明确的目标的，这样的人当然就做不了领导了。

总而言之，工作能力高并不能代表着领导能力强。

能力最强，并不代表管理最强，而大领导要求的却是管理最强。

在职场中，大部分人才华都很平凡， 但所有人都想升职加薪，甚至成为老板，获得所有人的尊重。对如何达成这样一个付出少收获多的奇迹，作者认为用常规手段，根本不可能解决这类问题，在职场中，奇迹只能用非常规手段，对症下药才能完成别人认为不可能造就的成绩。请关注：勤奋努力的小蚂蚁，在我的主页作品中寻找答案。

世事无绝对，能力也分很多种！例如有很多的人，他们的业务能力非常强，他们是其中最厉害的销售高手，但是他们可能并不具备很好的组织管理能力，也不具备一些企业规划的能力。所以，当他们单兵作战的时候，他们非常的优秀很突出，但是当他们去管理团队，带着团队一起去冲锋的时候，反而变成了他的一个弱项。

例如我们去看三国的时候，我们就会发现一些有意思的事情。例如赵云是非常厉害的一位常胜将军，他的领军作战的能力非常的强悍，而诸葛孔明是一位非常优秀的谋略大师。他们的能力都非常强，但是又各不相同，如果把他们俩调换一下位置，让诸葛孔明去冲锋，让赵云来做谋略那会得到一个什么样的结果呢？

在职场中，每一个不同的职位都有相对的一些入职要求，需要有相关的职业技能。他需要有一个相对复杂的综合评估体系，而人力资源就是要把优秀的人才，放到最适合他的岗位上去。就像您问题上说到的：能力最强，那我们就要把他放到最能够突显他最强的能力的另一个工作中去，只有这样才能够发挥他的最大价值。

领导者和管理者是两个概念。平时我们把这两者混淆了。很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级，说如何如何去做，让人很反感。其实说的不是领导，而是管理，至少在这里说的是管理职能。

先说两者的概念：

领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标

区别：

1、两种内容

领导大多是做人的工作，以战略决策和用人以及提供资源为主，设立愿景

管理主要是对事负责，建立目标、计划、游戏规则，对事情的结果负责，

2、两种权力

管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。

3、两种能力

领导是大局观能力，搞定人的能力，情商为主，领导是门艺术，是做人的艺术。

管理主要专业的技术能力，要求专业能力过硬，管理是门技术，是把事做好的技术。

4、两种行为

管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；

领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。

管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。

5、两个循环

管理循环：计划—实施—检查—改善；

领导循环：愿景—动员—展开—学习。

管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。

6、两种人际效果

领导讲情怀，讲做人，一般下属感觉亲和力较强，人格魅力大。常说的做好人

管理直接对下属实施奖惩，以便推进工作，比较容易激发矛盾。常说的做恶人

一位经理人要扮演两个身份：一是管理者，二是领导者。

管理者注重效率，领导者注重效果。

管理者把事情做正确，领导者做正确之事。

清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。

现实中，如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。

如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。

理清概念之后，我们再来分析外行领导内行的事。

不同层级的管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低，管理职能越多，领导职能越少。层级越高，管理职越小，领导职能越多。

层级低的，对专业技术要求越高，也就是越要内行。所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些。比如仓库主管可能对产品工艺软件的运用，数据分析，仓库如何管理，制度如何健全等尤为精通。这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来，形成良好的工作氛围，提高大家的积极性，哪些人是合适的仓库员，就属于领导职能。

层级高一些的，只需对管辖范围内的专业懂一些，不必精，不必内行（也就是戏称的外行）。如毛泽东，让他去如何打靶，如何筑防御工事肯定不如连长排长。但对战略目标非常清晰。

这样就可以回答题主的问题了。

能力强的人，只是对他从事的岗位，单打独斗可以做得很好。而一个领导管理者，是带领一个团队做事情。是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标，团队，人员的能力。个人能力突出，不一定能把团队拢络住，做出成绩。

公司装配车间一员工，技术很好，对装配工艺的理解，质量控制的把控，技术的熟悉程度都是整个公司最好的。让他做总装一个产品，包括样品，绝对能让你放心的主。于是提拔他担任车间主任。

自从担任车间主任后，生产安排不合理，三条流水线员工离职率高，且中工怨声载道，生产效率明显下降，质量也把控不住。老是出现一些低级的质量问题。

他就是一个单打独斗的主。让他带一个团队，反而搞得乱七八糟。

题主的问题，其实和上述一样。业务员是一个人做事，能把业绩做好。但做销售管理，是带领一帮人，做不好。本质是上两者的能力要求不一样。是将才与帅才的区别。

做为业务员，只需把客户搞定，把业务接过来，维护好客户，提升客户的忠诚度即可。要求的是业务相关的专业技能。

而管理，不仅需要专业技能，更重要的是要带领一个团队做事。不仅要求：

1、需要管理的专业技能：计划、组织、协调、监督、检查、总结，调整，以及授权等。明确"5W1H"即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。

2、对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情，有目标，有能力，有业绩的团队。

3、还需要管理自己的上级，平级，为所在团队创造一个好的工作环境。

所以上升到做管理，不仅要做管理，还要做领导。与专一的做业务，能力上的要求差别还是很大的。需要学习的能力还有很多。如果你一时不知道从哪里开始提升，不妨试着从提升学历开始

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有可能是运气与你个人的性格有关，比如你能力强，但你人际交往不行，或者是你各方面能力强，但你的运气不行。

分析：
我个人理解这里的能力强，是指专业技术能力，也就是专业能力强的员工。但是成为高级管理人员还需要很多除专业能力之外其他综合能力。职业生涯来说，一个人开始工作，都是从专业能力擅长的基础岗位开始。希望通过我们下面的讨论，可以帮助技术能力强的人理解如何驾驭管理岗位。

组织层级结构就像金字塔一样，不是所有的人都能走向塔尖，不然职业层级就不是金字塔而是矩形了。这就是为什么不是所有技术人员或非技术人员能够走向高级管理岗位的原因。每个曾经的提升，都会选择其中最优秀的人。优秀的标准不仅仅是专业技术能力优秀，也是管理能力优秀的人才。我们怎么让自己杀出重围呢？

我们先从几个专业技术能力强的商业传奇人物切入话题，学习他们的领袖气质。比尔盖茨，扎克伯格，马化腾，雷军虽然都是技术出身，但是他们管理的公司也是业界传奇。他们在创业初期组织里基本都是技术主要担当者，但是随着组织扩容增大，他们的整体管理职能也驾驭的非常出色。我们可以从他们身上总结出一些共同点，通过这些共同点，能启发专业岗位的人，逐渐向管理岗位迈进。

战略眼光不仅仅可以提前看到企业挖掘价值的高地，制定战略目标，还要具有提前布局最终把战略在企业内部落地，保证战略目标的实现。战略眼光讲究的是预见性。

格局观成为领导要适应从更高层的眼光看待问题，比如业务人员眼里，财务对其报销审核过于严格，出差本来就辛苦，应该差不多就报销了，反正钱是公司的。但是，在公司管理人员的眼里，成本控制导向，利润最大化，财务审核报销需要恪守公司原则。这就是格局不同。管理人员的利益出发点是从组织利益为第一优先级。

技术能力强，很多思维是跳脱不出来的，是很难驾驭管理范围更广泛的岗位的，所以思维开放程度对高级管理岗位非常重要。比如技术出身的管理人员，需要对组织绩效、项目管理、财务、人力都要迅速理解，并能够借助这些管理手段使组织能力发挥到最优。

领导力是指在组织管理权限内，通过带领团队，并使团队的组织效能发挥最大化的能力。具体表现为组织建设能力、组织号召力、组织协调性、组织执行力、组织工作效能、组织成长能力等。

组织建设能力是指领导搭建组织的能力，以组织目标为导向配置适当的人员，从用人需求、用人标准、识别人才和人才岗位适配。

组织号召力是领导带动组织内部成员的能力，所谓一呼百应，共进退的能力，组织成员在领导的感召下为组织共同目标的达成齐心协力。

决策力团队领导能够审时度势，即使做出重要决定，帮助组织找到方向感。决策错误会导致组织在一段时间内的工作功亏一篑，也会使团队丧失信心。那么领导的决策力显得非常关键，决策及时果断、判断正确率高使衡量领导决策力的重要标准。

其实商界奇才也有非技术专业出身的，马云就是非技术出身的领袖人物，马云不懂技术，如何领导技术团队？

他凭借的是：

1-战略思路清晰坚定；

2-识人用人之道，教师出身的马云对人才的判断有着天生的灵敏嗅觉，所以好领导其实也是要教练，在马云身上体现的淋漓尽致；

3-敏锐的洞察力、务实的执行力、果敢的创新意识。

在某个技术领域具有权威性，这样会带领团队突破技术局限。

对相关技术领域，具有学习扩展能力，降低沟通的时间成本，决策快速。

更懂以技术为核心的员工的心理状态，在识人用人方面更擅长。

一定要跳出除了技术是核心，其他都不重要的旧观念。现在企业人才竞争如此激烈，要注重打破沟通障碍的魔咒，很多技术出身的人，在与人沟通上，惜字如金。希望配合工作的人会觉得不知道从哪里着手才能更好的配合他的工作。

要注重组织发展的平衡性，核心技术固然重要，但是没有市场、销售等其他组织的配合，光有技术的企业，很难获得市场地位。

在职业规划中，一直存在两条并行的通道，一条叫专家技术路线，一条叫管理路线。两条路线并不冲突，也不一定说专家技术与管理路线哪个更好或者更高级。每个人的潜意识里都有自己的职业规划，有些人希望在自己的专业上更专注、更深入，而有些人希望能够带领团队取得成就。我个人认为这都是潜意识中的个人价值观与性格共同决定的。但是也不是完全无法互相转变的，通过个人对自己的能力认知更清楚，发挥优势，补充短板，成功的转变指日可待。

能力的强弱是有区分的。我举个自己的例子：

我想表达的是，你所说的“能力强”，并不一定是“管理能力强”。

人有其所长其所短，能给公司创造效益的人不一定适合做高层管理。我看到很多中小型企业，很喜欢把销售冠军提拔为部门经理。然而，该员工晋升为经理后，部门的人员越来越少，业绩越来越低，而该员工自己也不再能够创造高业绩了。

为什么会这样？因为他拥有超强的销售能力，但没有管理能力。你让一个人去做他不擅长的人，他怎能做得好呢？我们可以揣摩一下他的管理方式：他会要求，甚至逼迫底下的员工和他一样，经常加班，积极拓客。但并不是每一位员工都能够承受如此高强度的工作，这就离职了一部分；有些积极性很高的员工和他一起加班拓客，但那些员工没有他的销售能力，导致努力没有结果，也会造成员工离职。久而久之，人越来越少。而他也把工作重心倾向内部管理，销售能力逐渐下降。最重要的是，他已经做上部门经理，很难把他降职变回员工。最终，他自己创造不出效益，自己的收入也逐渐变少，就选择离职。

这就是大部分中小型企业的心路历程。

综上所述，有些能力“最强”的人，他们不一定是管理能力强，他们只是在某些方面强，比如你安排鱼去游泳，它会游得很快；但你安排它去爬树，它根本爬不上去。

因此，管理人员的识人能力尤其重要。管理者懂得用人所长，员工就会越做越开心，企业效益也会越来越高，这是双赢；反之，管理者只懂得用人所短，员工就会很痛苦，企业效益也会降低。

我真正想表达的是，企业选拔管理人员要慎重，并不是随便提拔一位员工上来就能够胜任管理者的工作。如果没有经过考核就随意提拔员工，提拔对了只能说是运气好，但大多数情况下，都会把“对”的员工提拔成“错”的领导，企业就需要承担相应的代价。

要知道，不是现在的人越来越难管，而是现在的人越来越专业，你不专业，就会被时代淘汰。

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