在职场中，领导叫你带新人，你会怎么做？

是否带新人，取决于你如何看待【职业回馈】这件事。 不少公司都有“老带新”的传统，有些公司把这种“传帮带”形成了严谨的制度。

大多数人不愿意带新人，是因为带新人牵扯了自己大部分精力，有时还费力不讨好，教会徒弟饿死师傅，有些人甚至有被新人“挖坑”的痛苦经历。

对于领导安排的带新人的任务，瑞希认为：第一，直接拒绝不可取；第二，怎么带新人是个技术活，有方法和窍门，如果把握不好，会把自己带到“沟”里。

领导手头掌握着很多关乎我们职业发展的资源，如果直接拒绝领导的安排（其实这项工作在很多公司都属于合理工作安排)那就意味着你与这些资源割裂了。

对于老员工来说，下一步的职业发展方向很可能是向管理层迈进，管理者对事要懂得计划、控制、协调，对人要懂得激励、沟通、辅导。

所以，如果你对自己未来的职业定位是向管理层走的话，瑞希也建议你，带带新人，在这个过程中锻炼自己的管理能力，积累职场资本。

带新人要有策略讲方法，不然就把自己带“沟”里去了，有些东西可以教，有些东西不能教。这其实考验的是职场人际关系的边界。

（1）角色转换可以带，工作流程可以教

大学生刚进入职场，或者新人到岗，往往都有一个适应的过程，他们的思维方式，行为模式都要随着角色的变化而转换，这样才能更好地适应新环境。

所以，作为带新人的“师傅”，可以多与新人沟通交流，让他尽快了解企业，了解岗位，适应环境。同时，对于工作流程方面的东西，可以教一教新人，让他们尽快上手。

（2）你的渠道资源、独有技术成果、工作创新要慎重分享

但是教新人要把握一个度，职场不是“掏心窝子”的地方，你的渠道资源，你搭建的人脉关系要慎重分享。

瑞希有个朋友小琪，在一家大型企业工作。她负责公司的项目申报工作，为了工作能顺利开展，她动用自己家的人脉资源为公司办了不少事儿。

后来带新人，她不但教给人家工作流程和方法，还把手头的资源拱手分享。 有次项目申报，新人用的是小琪家的人脉，结果由于新人经验不足，中间有个环节出现疏漏，事情搞砸了，新人直接甩锅：是小琪姐介绍的人，我也不知道事情咋办成这样！

所以，无论你觉得这个新人多么好，多么像可造之材，都要清醒地知道：我可以教你做事，但不能代替你做事，资源层面你自己搞掂。

还有一些你在工作中总结出来的独有的方法论或技术成果，这是你智慧的结晶，是你在职场立足的核心竞争力，这些也要慎重分享。

（3）把握好职场人际关系的“边界”

另外有些“师傅”特别有“圣母情节”，总想把自己认为好的东西，一股脑教给新人，不管人家愿意不愿意接受。职场人际关系最讲究“边界”，要给彼此留白。

“徒弟”有自己独立的人格，不要总想把他塑造成你想要的样子，或者把自己没实现的职场夙愿转移给他。 你是你，他是他，在尊重彼此“边界”的前提下，教给他该教的东西，至于他的职场之路，要靠他自己走。

人们之所以愿意做一件事，是因为做这事能带来相应的回馈。但是带新人的回馈要正确看待。我们作为普通员工时，职业回馈是即时的，确定的。

但带新人的回馈，就不确定，不即时。但是激励员工、辅导员工，这是作为管理者必须要学会做的事。

所以，回馈可能是迟到，但不会缺席。而我们要做的是，目光放远点，用视野撑大格局。

第一反应就是带

为什么呢？

第一，领导叫我带新人，证明领导在某一方面觉得我是有优势和能力，一个发挥自己优势的机会，为什么不接住呢？

第二，领导叫我带新人，有没有一种可能，这些新人以后会跟着我，这也是一个给自己带团队的计划，从一开始就打磨自己的团队成员，何乐而不为呢?

第三，领导叫我带新人，我多了一个个人品牌传播的渠道，还是要接

当然，有人会说，新人啥也不会，不想带。我想反驳的是，谁说新人啥也不会，新人在之前的校园和生活经验说不定也有可以借鉴的，再者有人会说，带新人累，多点付出是必然的，但是多一点的回报也是不错的选择呀

#生涯规划师陪你玩职场第2季#

#生涯规划师陪你玩职场第2季#我是成凤，近10年企业管理咨询从业经验的生涯规划师，学心理学的二宝妈在头条跟大家一起分享职场的那些事[灵光一闪]

如果我的领导叫我带新人，我会酌情考虑带还是不带。原因如下：

一般来说，新人刚入公司，对公司各方面情况都不了解，这是领导通常会寻找一个靠谱的、工作能力不错的人来带新人。

如果公司发展有前景，老板也心诚，不会坑害员工，在乎员工的利益，那我会选择好好带员工，把自己会的尽可能地教给新人。

教是最好的学，通过教别人，也能清楚自己还有哪些不足，需要提升什么能力，也能让自己从中得到锻炼。

如果领导特别看好这个新人，但与此同时又觉得你没什么用了，想通过这种方式来榨干你最后的价值时，这种情况，就要慎重选择了。

与其最后的结果都是被优化掉的话，倒不如直接选择拒绝。

人与人之间的相处是相互的，既然老板很不地道，我也没必要再为公司付出。

虽然日久见人心，但一个人是否随和、是否好相处、是否犀利也能相由心生或者凭一件事断定大概。

有句老话说：教会徒弟，饿死师父。但发生此类问题我通常都认为是由于：师父尽心尽力，徒弟有些忘恩负义。

所以，我还会判断新人大概是属于什么类型的人，才考虑带还是不带。

如果新人懂感恩、勤勉好学，带好了以后很有面子，也多了一个帮手。

如果新人狡猾奸诈、心术不正，带的话可能真的就会饿死师父了，弄不好还会有更坏的事情发生在自己身上。

通常情况下，师父带徒弟，会有相应的奖励或者奖金，而不是免费带。

当然，就像第一点里面说到的，如果领导心诚，在乎员工的利益，免费带也可以。

如果老板斤斤计较，一分一毛都要计算清楚，让带新人的话，我会问明白是否有奖金？如果没有，领导又不想给，我会委婉拒绝，毕竟带徒弟很费精力和时间，也许最后还是费力不讨好。

所以，如果我的领导让我带新人，我会从上述4个方面酌情考虑。

领导叫我带新人，我都会带，同时我会根据新人的性格，用不同的方式带，原因如下：

首先，我不会考虑什么“带出徒弟，饿死师傅”这种想法。

这年头，谁还会觉得能在一家公司干终身。如果领导要求我带新人，是为了顶替我的位置，那只能说不管有没有这个新人，我都待不久了。

我自己工作10年，也在不断学习中，也不敢保证处处都会。

带新人，对我而言，是一个可以“输出”的过程，可以不断检验我自己的专业知识。

我也没觉得新人问我问题，我要是不会是不是丢脸，我一般就直接讲，我不太熟悉，等我了解完再回答。

至于带新人的方式，我是根据新人的性格来决定的。

有的新人初入职场，积极性非常高，也很愿意学习。这类性格的新人，无论去哪里，我都带着他，他不懂的东西，我空了，也愿意给他讲。

有的新人根本没学习的想法，说多了还会觉得你很烦。这类性格的新人，我也很尊重他的想法，交代的也都是轻松好搞定的工作，我也不用检查重做，双方都满意。

每一个职场人都是从新人过来的，我也不例外，所以面对一个新人，我都很容易想到当初初入职场的不容易。所以对于能帮的事情，我也都会帮一把。

对于领导问起新人的能力问题时，如果能力确实不错的，我会说可以独立负责一个小项目；如果对于能力一般的，我会说可以搭配一下完成项目。

新人总会成长起来的，现在学习渠道那么多，不在你这里学，也可以在其他地方学，何不留个善缘呢。

我们都曾经是新人，也逐渐会变成“老人”。对一个公司来说，既需要老员工维持日常运转，也需要加入新员工的新鲜血液。

其实教会徒弟不一定会饿死师傅，相反，完全不成熟的想法有时候反而会迸发你的新思路。此外，要想不被后浪拍在沙滩上，你就更需要不断进步学习新知识了。

教会徒弟饿死师傅老话都不会错，不信你就试试，哪怕这个徒弟是你亲戚！

职场中老带新是很普遍的现象，有些公司还有制度和激励，鼓励优秀的老员工帮扶新人。从个人成长角度来看，这是展示自我能力和体现价值的机会，应当积极参与。

（1）节约成本，提高效率

从培训成本角度考虑，公司组织一场基础培训劳民伤财，而且效果还不一定好，毕竟每个新人的基础和特点不同。

而老带新是一对一的形式，更接地气，新人对此类实训的接受度远比会议培训要高得多。

（2）发现并储备人才

老带新可以选择主管带新兵，也可以是平级老员工带新员工，方式灵活。特别是平级老员工，在日常工作中较少有机会展现培训指导能力，通过这个机会可以发掘他们的潜力，观察有没有适合储备的干部人才。

（3）一种认可和鼓励的态度

老带新本身就是对老员工的一种认可，公司不可能安排解决问题能力差的员工去带新人，这可以被视为对老员工释放的积极信号。

（4）以老带新传帮带，提高团队活力

这是简单易操作的帮助新人融入团队，提高团队执行力和凝聚力的方式。

如果仅靠新人自身努力去适应团队，有的进度会很慢，而有老员工做师傅的话，就像陌生人之间有了一个中间介绍人，马上就能拉近彼此的心理距离。

而且，新人的加入会对老员工产生压迫感，促使其提高能力适应竞争，是团队保持活力。

（1）2个收获

公司一般会有相应老带新激励，做的优秀可能获得相应物质或精神奖励；

同事情谊并非浅薄，很多时候有相互帮扶的互动，可以收获一段积极的人际关系。

（2）3个机会

总是在做执行角色， 少有尝试从师傅或管理者角度看问题，对新人做指导、帮扶过程中，你可以发掘自己的更多潜力；

个人能力不能紧靠公司去挖掘，我们需要主动展示出来能力多样性，让领导清楚有些事情你也可以做到，老带新就是很好的展现机会，而且还不用担心风险问题；

人是有惰性的，没有利益或内驱力是很难主动去学习新技能的，老带新过程不仅发现自己潜力，还会有不足的暴露，借此机会可以完善和扩充自己的能力边界。

老带新的实施需要有统筹和系统的方案，不能是拍脑门决定，否则只会流于形式，师傅和徒弟还很可能歪曲公司的意图，造成一定的潜在矛盾。

举个例子：领导随意安排了一个老油条员工做应届生新人的师傅。

新人比较积极主动，让老油条员工带他双方都很别扭，一个时时想着偷奸耍滑逃避责任，一个却想尽快融入团队上手自己的业务。如此执行下去的话，要么新人被同化，要么形式成摆设。

所以，老带新的形式需要有系统的方案、追踪和结果评估，并且做好对师傅的宣导和培训。

（1）从公司角度需要做好3件事

激励和考核方案

员工需要利益驱动才能有积极性，让他们义务帮扶新人，或许也能执行下去，但跟有利益回报的形式相比，肯定效果不同。

方案可以绑定师傅和徒弟双方，从徒弟的执行结果看“教”和“学”的成效，做相应评比激励。

形成制度

新人培训不是一次性能够解决完的，公司发展过程中不断的人员更迭，新人训的需求是长期存在的。如果从公司统一组织的培训，往往会出现集中一个阶段再安排，就会出现很多人已经过了新手期，却还要接受新人训的低效问题。

在小团队中指定人员带新人，既增加老员工责任感和荣誉感，又可以作为公司统一培训的有效补充，因此很有必要以制度的形式落实下去。

做好跟进和评估

老带新任务不能甩给老员工就不管了，而是要有适时的跟进和评估，从师傅和徒弟两个方面做量化评估，将责任和压力贯穿老带新任务中，才能起到积极的推动作用。

（2）从员工角度需要解决3个问题

丢掉心理包袱，认真负责地去教

“教会徒弟饿死师傅”“留一手”的老观念是否还适用于现在的职场？

其实，这些只是在某些特定行业或环境中会出现，比如技工类。另外在老板有预谋调整你时，也会出现这种情况。

但在学习渠道异常丰富的现在，你教或不教新人积极去做话也可以掌握技能，又不是什么江湖秘籍。只是你去以师傅身份教给他，会更便捷和高效。守着老观念死扛不交，反而会给自己增加非议和不良形象。

况且，你自私地将个人利益置于公司之上，这种短视行为对个人发展毫无益处。只有良性竞争才能提高紧迫感，促进自己主动去不断提升。

讲究方法和措施，不要耽误主业

老带新只是工作中的一个部分，即使能够拿到奖励或荣誉，也是锦上添花的点缀。

在带新的过程中，你要做的是传授经验，知识和技能需要他去主动掌握，而不能由你帮助完成，遇到问题和难点适时出手帮扶即可。

当然，如果你让新人给自己打下手，当做提高自己工作成效的工具，他的成长速度怎样就很难说，而且肯定不会对你留下好印象。

要有共同发展意识

新人或平级员工之间，有什么可共同发展的？

如果你将来做到管理层，就会需要有鼎力的团队；

如果你将来遇到问题或难处，就会需要有人伸出援手；

如果你将来发展缓慢，就会需要有“贵人”拉一把，没准就是这个新人。

职场是有很多灰暗的关系和矛盾，但诚恳、正直、有爱心的人，运气和结果都不会差，要相信积极的正能量。

领导让你去带新人，肯定会做，总不能和领导讨价还价吧，如果是我，我会这么做：

第一、根据公司制度进行培训

首先，职场新人进入公司，第一步就是动员会，感受公司气氛，和公司的文化制度，让每一个人都能够接受并且将该公司的文化深深的印在心里，这个时候就是需要你得演讲技巧了，通过演讲、视频、互动、游戏等方式将公司文化贯彻执行，让每一个人都能感受到家的氛围。

其次，再按照公司制度培训的同时，进行新人意见征求，这个环节就是自由发挥，讨论环节，我们需要将自己的观点、看法发表出来，总结出一套适合自己的培训方法，更加深入的了解公司。

最后呢，就是按照制度培训结束以后，让大家聚餐加深印象，加深感情，这是按照公司制度培训的一种方法，也是通用的一种方法。

第二、按照自己的方法培训

如果领导没有说怎么培训，或者有制度规定怎么培训，那么你就需要自己制定计划，进行培训，这个时候就是发挥你才能的时候了。

制定计划，按照公司文化～基础知识～深入了解等几方面，逐渐深入的制作方案，在培训的时候可以不按照计划进行，可以随意穿插内容，按照特定的时间、场景随意组织活动，也是自由发挥的好时机。

其实领导让你带新人，也是锻炼你得一个机会，你可以利用这个机会，好好的将公司文化制度理一遍，可以再就自身方面存在的缺点，及时发现改正。

相信自己，这是提升自己的绝好机会，加油！

别上当，教会徒弟饿死师傅。领导的赞美不如领导的需要。保住自身的使用价值。

倾全力带好，无愧于天地，无愧于领导。。。

说明领导对我的重视，对我工作能力的肯定，那我会尽力的去带新人

多个朋友，多条路。

领导叫带就带呗。这有啥大不了的。

领导为什么让你带新人，是因为你有能力可以尽快教会新人，然后尽快帮助新人投入到工作中。

公司因为业务多，找了两名新员工，分别交给我和另一位老同事云姐来带，分配给新人一些客户，算是手把手教他们怎么和客户沟通。

云姐的徒弟算是比较老实吧！也比较听话，虽说学东西不太快，但是人勤快，有眼力劲。

我的那个徒弟，学东西快，很聪明，很多东西都是一点就透，但是刚学出来一点眉目，就开始目中无人了。因为我也算是一个老好人吧！也没有多加责备，只要是不耽误工作就行。

但是后来发生了一件事，不止是我，部门其他人都开始疏远她，开会时，老板说，XX给他写了一封建议信，上面写了很多好的工作方法，让我们多想她学习。这个人就是我的徒弟。

第一次带新人，没有什么心眼儿，基本上把工作的方法和技巧都教给了她，结果却成了她的功劳。

但是最后大家都排斥她，因为怕她在有问题直接找老板告状，都躲着她远离她，然后呆不下去就离职了。

这次给我了一个教训，让我知道原来不能把所有的东西都交给别人，让我深刻的体会了“教会徒弟饿死师傅”这句话。

因为有了第一次的经验教训，这次领导再让我带新人，我就给他安排常规性的工作，有问题的时候来找我，我帮她解答，不会再像第一个那样尽心尽力的教。

这个新人的工作也不错，很快就能上手了。只不过工作效率不太高，因为我保留着一部分的工作方式。

心里有时也会觉得对她不太好意思，但只能劝自己说：工作中慢慢的摸索也是一种成长。

带新人的话，要做到让新人尽快的适应公司，尽快的投入到工作中去，这下算是达到了领导让你带新人的目的。

总结：领导让你带新人你就带，毕竟公司发展需要引进新人，而领导因为对你能力的认可对你人品的信任，才会让你带新人，只要你能让新人独立工作就算是你完成了领导的任务。

如果是领导让带新人，这个就属于正常工作职责了。可以如下方式操作：

有眼力见儿的新人一般情商比较高，如果智商也不差的话，那么就好好带一带。虽然有可能会出现教会了徒弟饿死了师傅的可能，但是当你真正离开一家单位的时候，真正能够记住你的也就是你带过的有良心的徒弟了。所以带徒弟本身没有问题，当然每个人在职场都会不断进步的，没有一个人不希望努力实现责任的职业抱负的。

再说，如果你带徒弟，下一步成长为主管和经理的步伐，就会缺一个台阶。毕竟没有带过人，将来带部门一定会有缺陷的。就会变成每次增人的时候，都要求100%满足岗位需要，而不是从现有人员中提拔，招聘新人继续培养。这样的样子就是用人，而不是培养人，你带的部门基本上就会成为铁打的营盘，流水的兵，大家的归属感和认同度会低一些。

所以，带新人，提拔成熟的员工，是经理必备的技能！

这样的人一般不可教化，带出来后，有很大的几率会成为白眼狼。所以，一定在带人的时候，注意观察新人的人品和心地，如果发现此人在人格上有瑕疵，一定要及时止损。该调整调整，该排挤排挤。不能任由其野蛮成长，损害公司、部门的利益。

那应该跟领导说清楚，自己不擅长带人，请领导在关键的事项尚多给与指点和培养。避免出现带一个废一个的情况出现，让自己成为新人杀手，呵呵。

如果真的想在职场进步，一定要在工作和业务的时间，多观察多学习，提升自己带人和培养人的技能。多观察自己比较佩服的领导是如何带人的，这种现场的观摩很有实战意义，并且容易复制；同时多参加培训，多外出学习管理技能，让自己的管理理念上也得到有效的提升；然后慢慢在工作中实践好了。

如果领导让你带新人，本质的目的是为了接替你的工作，或者是为了备份。那么，你也不要傻乎乎的什么交代了个底掉，到时候如果真的出现替换你的情况，还真的是叫天天不应，叫地地不灵呢。

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既然领导安排带新人，那肯定是领导信任有加，没什么说的，必须得带。但是具体怎么带，就需要分情况了，要根据新人的具体情况，选择带人的方式方法。但是无论如何，也总有一些师徒之谊。中国自古就有尊师重教的传统。鸣沙石室佚书﹒太公家教有一句广为流传的名句：一日为师，终身为父。能够带新人，虽然不会有什么师徒之名，却也有很多师徒之谊让人羡慕。

在工作中，曾经带过几个徒弟，现在仍然有交往比较密切，对我非常尊重的；也有把那段师徒情谊当成浮云沧海、过眼云烟的。这些都与徒弟的人品和当时师徒之间交往有关。

职场中带新人，采取不同的方法，主要取决于师徒之间的性格、人品和态度。就我本人来说，带新人采取的方法会有所不同，会根据新人的特点有所变化。

对一些人品看上去尚可，性格上还算合得来，但是上进心不强，学什么都不认真、不主动、不积极的新人，对待师傅的态度也不近不远的，中规中矩的传授一些基本应知应会技能，以及职场上的一些常识性的问题就可以了，不需要耗费很多力气。

对一些看似聪明、貌似认真，但是油腔滑调、人品不端的新人，尤其是在性格还合不来的人，就更不需要付出太多的精力了，在传授业务技能和一定要留一手，不能不设防的什么都教、什么话都说，一定要留一个心眼。

对于人品端正、兴趣相投、态度认真、尊师重道的新人，不仅传授相关的业务知识，还要将从业经验、职场规则等倾囊以受，并且可以像朋友一样相处，将来也可以作为职场上的伙伴，共同进步、取长补短、一起成长，没准可以相得益彰。