蓝海战略

而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。

2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出，另辟蹊径，语言概括 PMS业务方向图)

如果没有企业能长盛不衰，而同一家企业，有时可能很英明，有时则会犯错误，那么在我们探寻上乘表现和蓝海形成背后的根本原因时，“企业”似乎不是合适的分析单位。

志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。

良好战略的三项标准：重点突出、另辟蹊径、主题让人信服。

1. 行业 关注行业内的竞争者 ? 放眼替代性行业 2. 战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 ? 放眼同一行业中的不同战略类型 3. 购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 ? 重新定义行业内的购买者群体 4. 产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 ? 放眼互补性产品或服务 5. 功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 ? 重新思考行业的导向 6. 时间 等外部趋势出现后被动地适应 ? 通过采取行动改变外部趋势

关注全景， 而非数字。 该原则关键是要减少规划风险， 避免投入很多精力和时间， 但制订的仍是红海战略的计划。 在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件， 而是通过描绘战略布局图， 持续地制订和调整战略， 使更多的员工提高创造性， 拓展公司的蓝海视野。

绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。 首先， 要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素） ， 显示行业的战略轮廓。 第二， 要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓， 识别他们重点投资的战略因素。 最后， 要显示本公司的战略轮廓或价值曲线， 描绘本公司投资于什么样的竞争因素， 以及公司在未来如何投资于这些因素。 如第二章所述， 成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性： 即重点突出、 与众不同和令人信服的主题。

关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额， 还是把行业的非客户转化为新需求？ 是寻找消费者强烈共同诉求， 还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？ 要超越现有需求， 就要先考虑非客户， 然后才是客户； 先考虑共同点， 再考虑差异化； 先考虑整合， 然后才是进一步细分。

第一层： 即将转化的非客户， 位于现有市场边缘， 随时准备改变选择； 第二层： 拒绝性的非客户， 心存疑惑、 选择了你的对立市场； 第三层： 未经开发的非客户， 处于距你遥远的其他市场。

起点是购买者效用 第二步： 确定合适的战略性价格 第三个因素： 成本 最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍