创新者的窘境

在开发比竞争对手更好的产品以获得更高的售价和港大的利润率的过程中，供应商通常“过度满足”了市场的需求：他们为消费者提供的产品超出了消费者的实际需求或消费者最终愿意支付的价格。

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不的同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些产品组合的属性。

但所有失败都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

表现最好的企业实际上是那些最深谙此道的企业，也就是那些建立了熟悉的系统来摒弃得不到消费者认可的理念的企业。

在破坏性技术变革中，必须在制定详细计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。

成熟企业在延续性创新中所表现出来的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间的技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动，进入由破坏性技术催生的新市场。。。理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小，需求不明确，而且利润率更低的低端市场

在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。

科技泥流假设（Technoloy mudslide hypothesis）：企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生存，必须永远保持在泥流上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶的命运

一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的那部分客户的认可。因此，大多数已经习惯于听取最优质客户的意见，判断哪些新产品能带来更大利润率的企业，很少能及时投资研发破坏性技术

企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体，即那些认可破坏性技术产品的顾客。那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功

承认，正确的市场和开发这一市场的正确战略是无法预知的。建议管理者假定预测是错误的，采取的战略也可能是错误的。基于这种假设来进行投资和管理将迫使管理者制定计划，学习他们需要了解的内容，而这时成功应对破坏性技术的一种更加有效的方式。

失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的。第一个发现是，在我所说的“延续性技术”和“破坏性技术”之间，存在着重大战略性差异。这些概念与渐进式技术和突破性技术之间的区分（许多对这一问题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同；第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性，会随着市场的差异和时间的推移而发生改变；第三个发现是，相比某些类型的新型企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。

企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。 那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。

创新者所面临的窘境：管理层做出的合理和适当的决策，可能会对企业的成功起着至关重要的作用，也可能导致企业丧失其市场领先地位。 针对这一窘境，管理上的解决方案--企业管理者应如何在集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

在开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常会“过度满足“市场的需求：他们为客户提供的产品，超出了客户的实际需求或客户最终愿意支付的价格。这意味着，尽管目前破坏性技术产品的性能可能低于市场用户的需求，但这种技术日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。

创新者的使命是在不影响能够带来利润和增长的现有客户需求的情况下，确保这一创新（目前还不具实际意义的破坏性技术）在企业内部得到足够的重视。只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场，或只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。 互联网已经逐渐发展成为一种基础性技术，并使颠覆许多行业成为可能。

了解历史的价值在于，在其纷繁复杂的外表之下，存在着一些极其简单和一致的因素，而正是这些因素在不断决定着行业顶级企业的成与败。这些顶级企业之所以能获得成功，是因为他们认真听取了客户建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是出于同样的原因。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。

“科技泥流假设”是说企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就好遭遇灭顶之灾。

成熟企业不仅是研发风险大、复杂度高，且售价昂贵的技术的主要创新力量，而且它们还引领了行业发展史上几乎每一次延续性创新，即使是在相对简单的创新之中，成熟企业也是成功的创新先驱。而新兴企业则是这些技术的跟随者。 当新的延续性技术开始涌现时，成熟企业和新兴企业都会根据这些新技术来开发产品。在面临延续性技术变革时，前一项技术的领先企业通常会继续引领行业的这一发展趋势，并且通常会首先采用新技术。

行业的大多数技术创新都是延续性创新，只有少数几种技术创新被称为破坏性创新，正是这些技术创新颠覆了行业的领先企业。 一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。

企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的，只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。 由于企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动有所产品的设计，结果可能最终会发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。

在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟性企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

在不同的价值网络中，衡量价值的方法不尽相同。每一个价值网络会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上说，价值网络的界定就是由这种独特的排序方式所决定的。每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，在同一行业内会存在许多平行的价值网络。

每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到重视或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。

成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

技术S形曲线是技术战略力量的中心环节。它所体现的是，只要是限定在一段特定的时期内，或是由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度就可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定，在技术发展的早期阶段，性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深，控制力逐渐加强，应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐渐近线上的自然或物理极限，其结果就是--人们需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。

战略性技术管理的本质就是判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术。 企业面临的挑战是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术，这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，同时这也是让新兴企业得以建立优势的根源。

步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功

步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈