21世纪的管理挑战

1、我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？ 2、我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？ 3、在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。

1、我的长处是什么？ 2、我的工作方式是怎样的？ 3、我的价值观是什么？

1、当前形势的要求是什么？ 2、鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？ 3、必须取得什么结果才能产生重要影响？

1、我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？ 2、如何取得这样的结果？

1、组织比员工更长寿； 2、大多数人从不挪地方。

在这些组织关心的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题。对于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间的差异与不同行业的企业之间的差异并无太大差别……只有这最后10%的管理问题才是这些组织所独有的使命、文化、历史和专业用语需要解答的问题。

管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。

知识工作者不是下属，他们是 “合作者”。 换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐器演奏者之间的关系。 企业越来越需要采取管理 “合作者” 的方法管理 “雇员”， 而合作关系的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项 “销售工作”。 在销售的过程中，我们不会首先问： “我们想要什么？”，而是问： “对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”

我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。

使命决定战略，战略决定组织结构。 差异主要应该体现在应用上，而不应该体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差异。 20世纪，发达国家保持增长势头的部门是“非营利性机构”。 21世纪，发达国家保持增长势头的部门将不是“企业”，即有组织的经济活动，而很可能是非营利性社会部门。

研究、市场调研或计算机模拟都不能取代在现实中的试验。因此，任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。

首先问：＂这些问题、这些挑战对于我们的组织，对于作为知识工作者、专业人员或管理人员的我来说，意味着什么呢？＂在仔细思考后，再问：＂我们的组织和作为知识工作者和／或管理人员的我要釆取什么行动，才能将本章讨论的挑战转变为组织和我的机会呢？＂

什么样的组织最适合什么样的任务？什么样的组织最不适合执行什么样的任务？

今天上级通常没有做过他们“下属”做的工作

管理是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有的技术在任何行业中都能够发挥重大作用，并影响这些行业。 任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。

管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。 只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的那个地方）设定的标准对自己进行评估。

某个行业，如果对其产品或服务的需求比国民收入和人口增速快，它就是成长型行业。如果对其产品或服务的需求与国民收入和人口增速一样快，它就是成熟的行业。如果对其产品或服务的需求比国民收入和人口增速慢，它就是“走下坡路”的行业。 我们必须根据行业类型（如成长型、成熟型或走下坡路的行业）采用不同的方式管理各行各业，无论是企业，还是非营利性机构。 成长型企业需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标，通过管理，具有灵活性和随机应变的能力。

信息成为最新的 “基础资源 ” 。它与所有其他商品有着天壤之别 ，它不符合资源稀缺性定理 。相反 ，它符合资源充裕性定理 。例如 ，如果我卖了一本书 ，我就不再拥有这本书 。如果我透露信息 ，我仍旧拥有信息 。实际上 ，拥有信息的人越多 ，信息就越有价值 。