目标

So this is the goal: To make money by increasing net profit, while simultaneously increasing return on investment, and simultaneously increasing cash flow.

常识其实一点都不平常。 我们一直照着别人教我们的方法去做，却从来不花点时间自己好好思考。 不要给答案，只要问问题就好。

研究一个主题的时候，不是一开始就搜集一大堆资料，相反，随意选择一些现象、一些发现着手，然后提出假设。如果假设是正确的，那么根据逻辑，另外一个事实也必然成立。有了这些逻辑上的推论，就得出了一系列其他现象。最主要的心力是花在证明预测的结果是否真的存在上面。当越来越多的预测得到证实的时候，显然就越来越能证明基本的假设是正确的。 要弄清楚究竟应该学哪些管理技巧，必须从自己的需求出发，先研究目前的管理方式，然后再想办法找出应该如何管理。

1. 检查所有资源； 2. 将它们与市场需求做比较； 3. 对照定义，若任何资源的需求大于产能则存在瓶颈。

1. 首先必须知道市场对于我们产品的整体需求有多少。（市场的预测？） 2. 必须弄清楚每一种资源要花多少时间来满足需求。（标准工时？） 3. 假如一个资源能够用来生产的时数（扣除机器维修时间、工人休息时间等）等于或小于需要的时数，那么这个资源就是瓶颈。

整个系统透过销售而获得金钱的速度

生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。 除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言。

我们真正的目标是什么？ 我的目标是什么？我们该做哪些事情？ 你必须制造出高质量的产品，以符合客户的要求，否则不用多久，你就会被淘汰。 公司的存在是为了赚钱。能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动，不能让我们赚钱的行动就没有生产力。

公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资回报率和现金流量。

有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。 存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。 营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 把眼光放在整个组织上，不着眼于局部效益。

简单的问题：有没有多卖出任何产品，也就是有效产出有没有增加；有没有裁员（营运费用有没有下降）；存货有没有下降？

有效产出是收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。 任何我们花掉的钱都是营运费用，任何我们可以借销售而回收的投资都算存货。

每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。过多的存货，只会由过多的人力引致。 根据目标来管理产能。 如果我直接告诉你该怎么办，你终究会一败涂地。你必须自己想办法弄清楚，才能应用这些原则。

走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡。

前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。

非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。 运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。 绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极至。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出需要的材料，而且必须严格遵守这个速度。

一开始做一件事情，就全力以赴。

把非瓶颈处理的批量缩小一半。 瓶颈控制了存货和有效产出。

存货其实就是债务。

把有效产出看成最重要的衡量指标。改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。 有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。 找出系统的瓶颈，决定如何挖尽瓶颈的潜能，其他的一切配合上述决定。

生产力是把一个公司带向目标的行动。 每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。 除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言。

1. 有效产出（Throughput）：整个系统透过销售而获得金钱的速度。（注意：生产了但卖不出去也不是有效产出。） 2. 存货（Inventory）：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。 3. 运营费用（Operational Expense）：系统为了把存货转为有效产出而花的钱。（不计算由直接人工产生的产品附加价值。）

1. 有效产出：是公司收进来的钱（收入）； 2. 存货：是积压在系统中的钱（籍销售而回收的投资）； 3. 运营费用：为了有效产出能够发生而付出的钱（支出）。

有一阵子，我试图说服自己，打电话给猎头公司才是明智之举，但是最后，我还是做不到。另外找一份工作能让我和茱莉离开这个小镇，运气好的话，还可能坐到比现在更高的位置。（尽管我很怀疑这个可能性，我当厂长的资历并不真那么耀眼。）我之所以不愿意另谋出路，主要是因为这样一来，我会觉得自己当了逃兵，我就是办不到。

I slowly realize that the only tools I have – limited as they may be – are my own eyes and ears, my own hands, my own voice, my own mind. That's about it. I am all I have. And the thought keeps coming to me: I don't know if that's enough.

非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定 第二个准则：启动资源（activating）并不等于挖掘资源(exploiting)

这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则”他说，“这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出、存货和营运费用 。 有效产出:整个系统透过销售而获得金钱的速度。 存货: 整个系统投资在采购上的金钱。 营运费用: 系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

材料变为成品，运出大门为止，所有的时间可以分成四个部分。 第一个部分是操作准备的时间，也就是当资源：为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。 第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零：件变成更有价值的东西。 第三个部分是排队的时间也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间， 第四个部：分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便起装配为成品。 事实上，工厂里零件大半的时间都花在排队和等候上。

我继续说：“这个问答只不过把你的问题再推，进步，也就是说，当我们认为某件事是常识时至少在直觉里，我们定直都明白这件事的道理，那么，为什么往往都要等到受到外力刺激以后，我们才会明白我们在直觉早己知道的道理？