只有偏执狂才能生存

当年我研究半导体设备时，我就学会把我的结果和其他人已经发表的结果加以比较，并且对不同之处做出评价。

第二天一早，我上了手术台。一开始和非手术病没什么不同..... ....... 我被推进了一个CT扫描仪，以进一步检查针的位置。。。 。。。我的MRI结果这时候正好用得上。医生们以MRI提供的肿瘤图像为根据做出他们的计算。 做计算的是两个年轻人。他们看起来不像是医生，倒像是在给INTEL公司设计芯片。他们一算起来就没个完。我终于忍不住了，问道：“你们用的是什么计算机？”他们认真的回到是286，那是我们13年前推向市场的，4年以前已经停产的产品。

有些东西正在经历巨变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变幻本身的意义。只有在回忆之中，这种意义才能清晰起来。

前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人失败得更为惨烈。

战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。把企业中原有的迢迢框框放松一些，让他们实验不同技术，研究不同的产品，开发不同的销售渠道，争取不同的客户。从前，管理层重视致力于维持公司的秩序。这一次不妨容忍一下新事物。只有一改旧辄，才能柳暗花明。 这个操作命令就叫做：“让混乱统治一切！” 这样的混乱也不是样样都好，他解决问题的速度非常慢，使所有人精疲力竭。但是，没有试验和混乱，旧秩序绝不可能让位给新秩序。

一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段一一争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。 这种企业有两个特点 1。它容忍争论，甚至鼓励争论 激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加 争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。 2。它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个 组织齐心协力拥护该决策。

过了一段时间，我终于明白了，那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给出自己拿主意，我的自己把自己的投资管起来

在你开始穿越职场生涯的死亡之谷时，把你想要实现的东西形象化非常重要。问问自己下面的一些问题： 你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的 这是你从事的行业吗？ 你工作的公司在这个行业中处于成功的有利处境吗？ 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？ 对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？ 有两件发包可以帮你穿越职业之谷：清晰和信念

作为一个单个的人，你只有一个职业，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。 你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信回复到以前的同样水平需要一段时间。你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌——公司给你的东西。

p48 事实上，我们从中还可以得出两点面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿向我改变以适应变化;其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大， 而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。

p100 最后一个教训非常重要:在英特尔的业务形势发生变化。管理人员四处寻找挽救仔储器的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时，是基层的无名小卒帮助了我们实现这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。 p101 这不奇怪。战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化;财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

我们要深入客户，不论是那些现在已有的还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。

一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。

企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极端个人化的事情。

＂空降兵＂未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地作出决策，真乃当局者迷，旁观者清。

战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

影响企业竞争力的六个因素：

对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要心中有数，也要客观冷静。不要妥协放弃，也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率不会太大，这无异于自取灭亡。

总共有三条： 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。 第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其它根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。 第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态。

企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目中的人。

能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。

当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但从另一个方面来说，新开创的一番天地又给人们——有些原本不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的成员的机会。

旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。

所有人，都必须亲自去接触变化的风向。

竞争对手 上游供应商 下游客户 潜在对手 产品替代 互补企业

拐点上，旧战略被新战略替代，使企业上升到新的高度。

第一阶段，有些不安，感觉到情形与以往有些不同。 第二阶段，你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。

销售与分销 应用软件 操作系统 计算机 芯片

销售与分销：零售店 | 超市 | 商家 |邮购 应用软件：Word | Word Perfeet | 其他 操作系统：DOS及Windows | OS/2 | Mac | UNIX 计算机：康柏 | 戴尔 | Packard Bell | 惠普 | IBM | 其他 芯片：英特尔架构 | 摩托罗拉 | RISC计算机

首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们本能地遵循了横向产业体系的成功规则。