卓有成效的管理者

根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础： 记录时间 管理时间 统一安排时间

今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

p205 决策从洞见开始，而非从搜集事实开始。

p206 做过统计分析的人最不信任统计（or所谓事实）。

人们根据立场和期望搜集数据。

所以，最关键的问题是，衡量标准是什么。……我们为选定衡量标准所耗费的时间和精力极多。 p208 有效的决策者通常必须假定，传统的衡量方法并不适当。

p209只有依靠“反馈”制度。决策前的反馈。

每一位美国总统都有一套激发反对意见的方法。

1.如果收益大于成本及风险，就该行动 2.行动或不行动，切忌半途而废。

如果此人立场正当、看法合理、确实有见地的话，那么他的看法意味着什么？

前提：管理者的工作必须卓有成效，同时，卓有成效是可以学会的。

1.记录好时间的使用情况，并且分析时间记录，目标是消除不必要的时间浪费。

2.把眼光集中在贡献上，由技术进入到观念，由机械性工作进入到分析性方法，由效率进入到成果；重视的应当不仅是“方法”，而是“目标”和贡献。 3.充分发挥人的长处。 4.要事优先。这与第一个步骤中的“掌握自己的”时间互为呼应，产生管理者和组织的绩效，需要的是管理者的领导力（远见、自信、勇气等，人人可以通过练习达成的专心、决心和目标）。 5.进行有效的决策，重心在于合理行动，管理者需要训练和发展判断力。

因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”

我们开会是就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。

对于外部情况，真正重要的 不是趋势，而是趋势的改变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 第一步列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：（1）哪方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能做得更好？（3）为了充分发挥它的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

一、时间对管理者的压力 二、如何诊断自己的时间 三、消除浪费时间的活动 四、统一安排可自由支配的时间

而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

3.个人能否有所发展，在很大程度上要看那你是否重视贡献。 如果我们能扪心自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的台山观察力，头脑迟钝

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应该有些怎样的事实？” 认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。 为什么该有反面意见，三个理由： 1 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 2 反面意见本身，正是决策所需要的“另一方案”。 3 反面意见可以激发想象力。

不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。 什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了： - 如果利益远大于成本及风险，就该行动。 - 行动或不行动；切忌只做一半或折中。 没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。

我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。 “认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

多年以前我初次做管理顾问时，常常无法准确区分一个企业机构管理的好坏——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。 同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。