蓝海战略
蓝海战略内容简介
企业为了寻求持久的、获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
热门摘录
而当一个企业的价值曲线没有重点,它就容易拥有高成本结构,其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时,一个企业的战略就是“我也是”型,无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时,它就可能是以企业内部条件和需求为先导,这正是为创新而创新,缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。
2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出,另辟蹊径,语言概括 PMS业务方向图)
如果没有企业能长盛不衰,而同一家企业,有时可能很英明,有时则会犯错误,那么在我们探寻上乘表现和蓝海形成背后的根本原因时,“企业”似乎不是合适的分析单位。
志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
要超越现有需求,你在考量时,要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。
良好战略的三项标准:重点突出、另辟蹊径、主题让人信服。
1. 行业 关注行业内的竞争者 ? 放眼替代性行业 2. 战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 ? 放眼同一行业中的不同战略类型 3. 购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 ? 重新定义行业内的购买者群体 4. 产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 ? 放眼互补性产品或服务 5. 功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 ? 重新思考行业的导向 6. 时间 等外部趋势出现后被动地适应 ? 通过采取行动改变外部趋势
关注全景, 而非数字。 该原则关键是要减少规划风险, 避免投入很多精力和时间, 但制订的仍是红海战略的计划。 在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法,该方法不是通过撰写文件, 而是通过描绘战略布局图, 持续地制订和调整战略, 使更多的员工提高创造性, 拓展公司的蓝海视野。
绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。 首先, 要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素(以及未来可能出现的因素) , 显示行业的战略轮廓。 第二, 要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓, 识别他们重点投资的战略因素。 最后, 要显示本公司的战略轮廓或价值曲线, 描绘本公司投资于什么样的竞争因素, 以及公司在未来如何投资于这些因素。 如第二章所述, 成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性: 即重点突出、 与众不同和令人信服的主题。
关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额, 还是把行业的非客户转化为新需求? 是寻找消费者强烈共同诉求, 还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化? 要超越现有需求, 就要先考虑非客户, 然后才是客户; 先考虑共同点, 再考虑差异化; 先考虑整合, 然后才是进一步细分。
第一层: 即将转化的非客户, 位于现有市场边缘, 随时准备改变选择; 第二层: 拒绝性的非客户, 心存疑惑、 选择了你的对立市场; 第三层: 未经开发的非客户, 处于距你遥远的其他市场。
起点是购买者效用 第二步: 确定合适的战略性价格 第三个因素: 成本 最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍
蓝海战略书评
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