市场营销原理

顾客价值分析，是一种评估竞争者优势和劣势的有效工具。目标是确定顾客的利益点，以及顾客如何评价不同企业的产品的相对价值。为了进行顾客价值分析，企业必须知道顾客最看重的产品属性以及所占的权重，然后针对顾客的产品属性，比较自己与竞争者的表现。

获得竞争优势的关键是在每个目标市场中考察与竞争者产品的差异，发现自己希望能以竞争者不能做到的方式满足顾客需求的地方。如果在顾客看重的属性上，本企业的产品超过竞争者的产品，从而传递更多的价值，那么企业可以索要更高的价格并赚取更高的利润，或者索要相同的价格以获取更多的市场份额。 但是，如果企业在一些关键属性上的表现比竞争者差，企业就应该在这些方面加大投资，或寻找能使本企业领先于竞争者的其他重要属性。

基于成本的定价： 设计优秀的产品→确定产品成本→基于成本确定产品价格→说服购买者相信产品的价值 基于价值的定价： 评价顾客的需求和价值感知→设计与顾客感知价值相匹配的价格→确定目标的成本→设计产品，以目标成本递送理想的价值

“我们都要走出去，真正花时间与顾客相处” -保洁公司全球营销总监詹姆斯·斯登格尔。

价值280亿美元的碳酸饮料市场一直由规模巨大的竞争者主导，可口可乐公司和百事可乐公司共同占据了其约67%的市场份额。排在第三位的Dr Pepper Snapple集团占据21%的市场。这些碳酸饮料巨头在新产品和市场营销上投入重金，以进一步加强自己的市场地位。因此，留给小型竞争者或新品牌的市场空间很小。

SodaStream并不与可口可乐或是百事公司正面对抗，而是推出了属于自己的独特利基市场。 SodaStream不仅存活下来，而且在茁壮成长。虽然其6亿美元的年销售额与可口可乐公司480亿美元和百事可乐公司650亿美元的年销售额相比几乎微不足道，但是SodaStream稳步快速地发展着，且盈利状况良好。甚至在瓶装碳酸饮料市场每年下降1%-2%的情况下，其销售额在过去4年增长了3倍。

企业如何分析其竞争者，如何为吸引顾客和建立有价值的顾客关系而开发以顾客价值为基础的成功战略。 第一步是竞争者分析，即如何识别、评估以及选择主要竞争者。 第二步制定竞争营销战略，即企业面对竞争者如何定位，才能获得最大的竞争优势。

为了制定有效的竞争营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。为此，企业必须经常在营销战略、产品、价格、渠道和促销等方面，与竞争者进行比较。如图所示，进行竞争者分析，首先要识别和评估竞争者，然后选择可以攻击或规避竞争者的地方。

狭义上，企业可以把竞争者定义为以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。……实际上，企业面对的是范围更广泛的竞争者。企业可能会将竞争者定义为所有生产相同产品或类似产品的企业。广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。最后，在更广泛的意义上，竞争者可能包括所有彼此争夺顾客手中钞票的企业。

企业必须避免“竞争者近视症”。一个企业往往更可能“葬送”在其他竞争者，而不是现有竞争者的收下。例如：柯达的破产并非由于富士，而是数码相机制造商。

企业可以从行业的角度识别竞争者。它们可能会认为自己从事的是石油行业、药品行业或饮料行业。如果一个企业想要成为行业内有效的参与者，就必须理解该行业的竞争类型。企业也可以从市场的角度来识别竞争者。这样，企业可以将竞争者定义为那些试图满足相同顾客需求或企图与相同顾客建立关系的企业。 ……总之，竞争的市场观念使企业在定义实际和潜在竞争者时具有更为广阔的眼界。

企业需要审视产业内战略集团的各个维度，了解各个竞争者如何向顾客传递价值。为此，它需要了解每个竞争者的产品质量、特征和组合，顾客服务，价格策略，渠道网络，销售人员战略，广告和促销方案，以及网上和社交媒体方案。企业还需要了解各个竞争者的研发、制造、采购、财务以及其他战略的细节。

营销人员需要认真评估每个竞争者的优势和劣势，以回答一个重要的问题：“我们的竞争者能够做什么？”第一步应该收集关于竞争者过去几年的目标、战略以及业绩表现等方面的数据，……，还可以通过顾客、供应商和经销商进行原始数据的营销调研。或者参照其他企业进行标杆瞄准，将本企业的产品和流程与竞争者或者其他行业中的领先企业进行比较，以寻求改进质量和绩效的方法。 标杆瞄准已经成为提高企业竞争力的有力工具。

仅仅了解竞争者的目标、战略以及优势和劣势，仍不足以解释其可能的行为以及对本企业降价、促销和新产品推介等活动的反应。此外，每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。

每一个竞争者的反应模式都不相同。有些企业对竞争者的行动不会做出迅速、有力地的反应。原因是： 1.它们认为自己的顾客很忠诚； 2.它们行动迟缓； 3.它们缺乏做出反应的资金。 一些竞争者只对某些类型的行动做出反应，对其他活动则不然。另一些竞争者对于任何行动都迅速做出强有力的反应。

相比与现有竞争者正面交锋，许多企业都在搜寻那些尚未开发的市场空白，试图提供不存在直接竞争者的产品和服务。所谓的“蓝海战略”，目标就在于避免竞争。 《蓝海战略》一书中指出，虽然大多数企业都在这样的红海中竞争，但是这种战略很难带来未来的盈利性成长。未来领先企业的成功不是通过与竞争者进行较量，而是通过创造无竞争的“蓝海”市场空间来实现的。这样的战略转移，即所谓的“价值创新”，为企业及其顾客带来了巨大的价值增加，创造出新的需求，并为竞争者设置了障碍。通过创造并占领“蓝海”，企业可以使大多数竞争对手无所适从。

每个企业要根据自己的行业地位和目标、机会、资源，制定最合理的战略。即使是在一个企业内部，不同的部门或产品也可能要求不同的战略。……企业在战略计划的过程上也存在不同。许多大企业开发正式的竞争营销战略并严格执行。而另一些企业开发非正式的战略并经常改变。有些企业，都是由于打破了许多营销战略常规才获得成功的。……他们在企业运行中制定战略，延伸有限的资源，贴近顾客，为顾客需求创造更满意的解决方案。他们建立购买者俱乐部，使用蜂鸣营销，专注于获得顾客忠诚。

1.总成本领先战略：努力将生产或分销成本降到最低。低成本使企业的价格比竞争者低，从而赢得巨大的市场份额。（例如：沃尔玛） 2.差异化战略：企业集中精力创造高度差异化的产品线和营销活动，塑造行业领先者的印象。如果价格不是太高，大多数消费者都喜欢拥有这一品牌的产品。（例如：耐克） 3.聚焦战略：企业集中服务于几个细分市场，而不是追求整个市场。

每一个价值原则都界定了一种建立持久客户关系的特殊方式。

在任何一个时点上，处于同一个既定目标市场中竞争的企业，目标和资源各不相同。因此，企业在目标市场上处于不同的竞争地位。 市场领导者、挑战者、追随者和补缺者各自可能采用的具体营销战略，但这些分类通常不适用于整个企业，而今适用于企业在特定行业中的位置。一些企业在某些市场上是领先者，而在另一些市场则是补缺者。 这些企业会根据不同的业务单元或产品所处的竞争环境来确定不同的战略。

行业第二位、第三位或排名更低的企业有时规模也很大，这些亚军企业可以采取以下2种竞争战略之一： 1.挑战领导者和其他竞争者，以争取更大的市场份额（市场挑战者） 2.与其他竞争者和平共处，不挑起事端（市场追随者）

市场挑战者必须首先确定要挑战的竞争者及其战略目标: A.攻击市场领导者：风险高但潜在收益也很高的战略，目的是夺取市场领导者地位。有的挑战者可能只是想获得更多的市场份额。 挑战者的“后发优势”：可以观察领导者的成功经验并予以改进；挑战者常常模仿和改进市场领先者的点子。 B.回避领导者：挑战那些与自己规模相当或更小的当地或区域性企业。这些较小的企业缺乏足够的资金支持，或者不能很好的为其顾客服务。更重要的一点是，必须谨慎地选择挑战时机，并有一个明确的、可实现的目标。

1.可以发动一场正面进攻，与竞争者在产品、广告、价格和分销活动上短兵相接地较量。它攻击的是竞争者的优势而非劣势。竞争结果取决于谁具有更强的实力和耐力。 2.如果市场挑战者的资源不如竞争者雄厚，那么正面竞争几乎没有任何意义。许多市场新进者避免正面冲突，它们知道市场领导者可以通过广告战、价格战和其他报复措施来阻止自己。与其正面攻击，不如对竞争者的劣势或竞争者的市场覆盖面的漏洞发起间接攻击，通过采取一些让现有领导者难以还击或选择忽视的策略，借机获得立足点。

跟随者可以获得很多好处： 1.新产品和新市场的开发、渠道的扩张、市场培育等巨大支出通常由市场领导者承受； 2.市场跟随者可以吸取领导者的经验，复制或改进领导者的产品和方案而所需投入较少；

可采取补缺者战略的主体范围：资源有限的小企业；大企业的小分部。 在整个市场中占有低市场份额的企业也可以通过高明的补缺策略获得高盈利。

补缺者试图寻找一个或更多安全和可获利的缝隙市场。一个理想的缝隙市场应足够大且有发展潜力，是一个能够让企业有效服务的市场。或许更重要的是，补缺者服务的市场对一些实力强大的竞争者没有吸引力。随着缝隙市场的发展和越来越有吸引力，企业可以通过培养专业技能并树立顾客信誉在竞争中保护自己。 补缺战略的关键在于专业化。市场补缺者通过深入地满足精准确定的目标顾客群的特殊需要来谋求发展。

1.市场补缺者可以专注于若干市场、顾客、产品或营销组合等任一方面。比如，它为特定的最终用户提供专业服务，也可以专业服务于既定规模的顾客群体。许多补缺者专门为那些被大企业忽略的中小顾客提供服务。 2.一些补缺者聚焦于一个或几个特定的顾客，将其所有产品都销售给某个企业，其他补缺者通过地理市场进行专业化，仅在某一地点、区域销售。“质量--价格”补缺者在低端或高端市场经营。 3.服务补缺者提供从其他公司无法得到的服务。

企业花费大量的时间和精力来追踪竞争对手，会损害其顾客导向。一个企业会因为过于以竞争为中心而忽视了维持可盈利的顾客关系（更为主要的焦点）。

特点：往往将其大部分时间花在追踪竞争者行动和市场份额上，并试图找出应对战略。 利：企业确立了战斗导向，警惕地观察自己在定位中的劣势，并搜寻竞争者的不足。 弊：企业会因过分重视防御而变得过于被动。企业根据竞争者的行动来决定自身的行动，而不是执行自己的顾客关系战略。 结果：企业仅仅是简单地适应或延用行业的做法，无法寻求突破性新方法创造更多顾客价值。

特点：在设计战略中，更多的关注顾客的发展。 利：在识别新机会和制定合理的长期战略方面更为有利。通过观察顾客需求的变化，企业可以决定哪些顾客群体和哪些新兴需求是最值得服务的。 结果：可以集中资源，为目标顾客传递卓越的价值。