大败局

在一片不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是“强人”。然而，能在一鸣惊人之后，竭力的抑制其非理性冲动，迅速脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续的成长，才算得上真正的大英雄。

中国的传媒历来有非理性的一面，在他们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。最上乘的策划应该是把被策划方包装成一个弱者或者思想者的形象，因为所谓的强者在传媒眼中是不受宠的。

一定意义上倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的衰落。

观察10年来中国民营企业的诸多败局，我们可以发现，其主要由两种形态：一是慢性失血型，如太阳神等；一是突发崩盘型，如巨人、三株等。然而一个共同经营特征是企业的失败都是由于经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因诱发的。最终反映出来是主打产品的滞销 胡志标先“造势”后“聚气”，以大势逼气，以巨利诱人，这种大气磅礴，俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品推广而言是很有可以借鉴的地方的。

中国民营企业的成长史一再的证明着这样一个道理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段，阻碍其成长的最大危险是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。企业发展的越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。

作为企业家，生存在一个不讲道德、没有约束规则的暴利年代是幸福的，因为你随时可以随时攫取到超乎想象的利益；可同时又是不幸的，因为你轻易攫取的利益有可能随时轻易地失去

王石认为，新兴企业创业之初最先要解决的是生存问题，那个行业有空子能赚钱干哪儿行。而国家每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样，新兴企业很容易随着政策倾斜而转行，从而形成多元化的格局，多元化导致高速增长，但企业规模，专业化程度，行业市场占有率要受影响。

在一个处于启蒙期的行业中设很困难的，难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早期的领跑者。

我们与欧美国家的距离不是在缩小而是在拉大，主要表现在三个方面，跟国际巨头比，中国IT企业在硬件设备和商用软件的开发上根本不具备竞争和对话能力；在网络文化的构筑上，中国的IT从业者至今没有形成自己的话语体系；在互联网行业和传统行业的嫁接以及对现实产业经济的贡献上，中国的IT企业是口号大于行动，概念大于技术。

卫生局既管医院，又管医药商店，连医药批发公司都归他管，那么由它往下推，一切都合法化了，经营渠道一下打开了，这是好事—三株

对一个产业和企业家而言，最具危机的不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落—这很大程度上预示着一个产业走向夕阳或者市场竞争方式的老化。

太阳神和娃哈哈的故事告诉人们这样一条真理：当你是身无分文的创业者，你不妨到那些充满暴利和游戏规则不健全的产业中去劳你的第一桶金，可如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你必须马上把手洗干净，尽快而永远的离开那里。

在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位企业家最可贵的素质。

在一张稍小一点的中国地图上，要找到广东省中山市不是一件很容易的事。这里地处珠江西岸，自古地少人稀，流民不绝，只因百年之前诞生了中国革命的先行者孙中山先生才有了点名气。可是，在过去的20年里，这里却成了中国新兴企业的摇篮之一，威力、乐百氏、小霸王、金正、帝禾这些显赫的品牌与一群年龄不过30岁左右上下的少年英雄先后从这里呼啸而起。这其中也包括著名家电品牌爱多。

20世纪90年代末之前的20年中，几乎所有在中国市场上活的成功的国产品牌，无益不是从打“三北”市场起家的。大抵因为这三个市场幅员辽阔，人口众多，而民众收入不高、性情直、消费心态较不成熟， 适合那些价格低廉、品质一般而需求量大的日用消费品。

一方面，财富的拥有膨胀了人们对荣誉的渴望；另一方面，在区域市场完成了原始积累的企业急迫地希望叩开一统天下的大门

对一家新兴企业来说，在独孤了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。 近年来，很多在市场竞争中无法取胜或进入市场较迟的跨国企业便往往捕捉到这些天赐良机的时刻，对优质的中国企业实施控股收购

三株在各地分公司在各地的所作所为便在法律意义上与“济南三株”没有任何关系，而传媒则很难预想到这一点，因此往往会陷入被告的境地。 这样的辩驳，在法律上可能有一定依据，然而在清理层面上毕竟十分脆弱。

如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴力和游戏规则不健全的产业中去捞取你的“第一桶金”；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快永远地离开那里。

斯蒂芬●茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”

做市场是段永平的核心能力。段永平自称“敢为人后”，他并不是以开发新产品然后再努力创造市场、进行推广为企业策略，而是在市场上发现需求再上马并不是技术领先的产品。例如，学习机市场的做大就是段永平的创造。段永平认为：“我们有自己的定位，就是实用，老百姓用得起。高档没有任何意义。”有专家认为，像段永平这类企业家往往是有极强的市场推广能力，而不是以科技开发见长，他们多在广告上舍得大投入，往往因初始产品符合需求、市场推广有力而迅速崛起，却往往因第二种产品跟不上，或科研后劲不足而面临危机。

这位当年意气风发来到北京的香港第一卖楼人十分苦涩地对记者说：“人家令我失望太多，我也令别人失望很多，我是全北京最失败的人。”（《三联生活周刊》1999年8月15日期的《邓智仁专访》，记者单小海）

企业不是要高傲的创造或改造市场，而是要千方百计的满足市场。

中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受 尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为 所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团 转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自 己的职业道德。这些道理，至今不为中国的许多企业家们所领悟。

秦池事件发生后， 曾有评论人士戏言："传媒如小人，近之则逊，远之则怨。"其言刻薄，却并非全无道理。

作为企业家，生存在一个不讲道德、没有约束规则的暴利年代是幸福的，因为你随时可能攫取 到超乎想象的利益；可同时又是不幸的，因为你轻易攫取到的利益又随时可能轻易地失去。

第三种死法是媒体的围剿。比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提前，银行肯定完蛋。

作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。这是一种中庸的回归，但这同时更是一个活得更长久一点的生存之道。 直至今天，“得三北者成诸侯，得京沪者得天下”，仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则。

靠造名取胜的只要是消费品而不是生产资料，而消费品中又主要是那些效用比较模糊，一般消费者很难判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等，这些产品又具有三大特点：其一是效用的不可检验性，其二是效用的滞后性，其三是消费的奢侈性。 所谓过度造名，是指这些企业不是致力于生产产品，不是致力于提高产品的质量，而是致力于创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。整个社会，相当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造，这种经济现象，我们称之为“概念经济”。

近年来，中国家电业可谓一枝笼罩在价格大战的恐怖密云中，除VCD之外，踩点、空调、微波炉等行业的价格战亦此起彼伏，蔚为壮观。观察其中的最后取胜者，大抵有三个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；而是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手以此为生的成熟型产品。在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。