杰克·韦尔奇自传

对于任何伟大的设想，你都必须不停督促，督促，督促，直到每一根针都动起来。 一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能促使其发生。 经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。 ”崭新思考“：数一数二的强调同时也束缚了思维，限制了视野。 找一个更好的办法。

让一个人待在他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者’假慈悲‘。 我们的活力曲线之所以能有效能发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。

’群策群力‘是要自系统中去除不必要的工作。它真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。任何人都不能对这些意见或建议置之不理。

"25年来，你们为我的体力劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。“——与工作最相关的人最了解工作。

当人们犯错时，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，而且首要的工作就是恢复自信心。

自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险，并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。他来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们

我想要做的就是脱颖而出，如果我仅仅是回答他的问题，就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前，脑海中早已有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。

每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前时“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离韦尔奇的人们。对这些员工来收，韦尔奇可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。

未来商战的赢家，他们将是这样的公司——能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。 数一数二，这是我要传达的‘硬’消息。 当转入‘软’话题，如现实，质量，卓越，以及‘人性因素’时，我能感觉到听众并不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的”硬‘核心理念与这些无形的’软‘价值观结合起来。 追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战时一件很愉快的事情。

只有那些健康，不断成长，充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。 A类员工：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们拥有GE的4E领导能力：充沛的精力，能够激励别人实现共同的目标，有决断力，能够对是非问题做出坚决的回答和处理，最后，能坚持不懈地执行他们的承诺。

Any organization that thinks it can guarantee job security is going down a dead end.

加托夫的认可--他认为我与众不同而且特殊--给我留下了深刻的印象。打那以后，区别对待就成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星--这些明星可以创建伟大的事业。

我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想--疯狂地尝试所有办法，就为了让塑料产品能够成功。我们也许是世界上最大的公司，不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克，我们认为我们是在一家小型的家族式的企业里工作，只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。

所有这些新的经验都是从零开始开展业务的一部分，而且其中的每一次经验都可以作为庆祝的借口。每当我们接到一个超过500美元的塑料球的订单，我们就会买上啤酒到家庆祝。我们将每一个订单超过500美元的顾客的名字写到墙上，称之为“500俱乐部”。无论什么时候我们增加了十名新的顾客到俱乐部--我们就又有理由庆祝一番了。 啤酒和比萨饼的宴会是硅谷的标准配置，不过1960年代中期的时候，这同样也是塞尔扣克和匹兹菲尔德的标准配置。

我们有一个规定，对每个人都要找出他的长处和短处，取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

023 支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。

那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。

我 承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用“我”来进行描述，尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。

除了我的一个表兄以外，我是我们家族中第一个上大学的人。我没有家庭的楷模或者榜样去仿效，只有叔叔比尔•安德鲁在塞勒姆的发电站当工程师。我非常喜欢“工程师”的头衔，而且发现自己对化学情有独钟，于是就申请了化学工程专业。

一个美丽的春日，下班以后我到停车场去开我那辆崭新的敞篷车。我第一次压杠杆将车篷放下来。这时，一个液压管突然破裂，脏兮兮的黑色机油喷到了我的西服上，还毁了我那漂亮的新车前面的油漆。 我一下子给弄懵了。我这段时间一直飘飘然的，而现在身上的气味把我重新拉回了现实。这是一次很好的教训，即当你自以为是一个大人物的时候，就会发生一些事情，让你清醒过来。

我比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告。我更喜欢面对面的交谈，因为这样可以使得经理们了解自己的业务，并能够得出自己的答案。

官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评——特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年，我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。

最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你所有你想知道的情况，你必须去“感觉”它。

最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们3 个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会。” 我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要；更多情况下，它赋予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。

在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心却充满了不信任甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。 组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。 工作的激情难以寻觅。 需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生事业的顶点，而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点，认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性，加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，这一切都把缺乏活力、激情和进步迟缓的毛病掩盖住了而不易发觉。

媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。

克罗顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这里感到说话很自由。我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的主题就要变味，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。 我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有企图，员工们与这些人交谈会感到放心。他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为。