第五项修炼

· 要让你自己的推理明确暴露出来。例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。 · 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？ · 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”

· 如果你对对方的观点做出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。 · 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。 · 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者像揭露对方），就不要问问题。

· 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。 · 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。

· 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？” · 如果双方都像克服障碍，就要一起设计出方法来实现。

开放头脑、开放心胸、开放意志 第一个开放是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西。 第二个开放是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。 第三个开放门槛，指的是放弃最后一点，即夏莫所说的“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。 越过这三个开放，并不意味着有关我们生命意义的所有问题都立刻得到了解答，而是意味着“我们内心被这一问题激活，它支撑着我们前行”。

。。。。。我发现，他们想让自己的子女有个好的未来。我就告诉我的上司，说要录用20名厂里员工的子女，让他们进入实习计划。

我们必须检查，团队所选进的人都是谁，我们都作了哪些选择和取舍，这些选择和取舍是否真正出于完成工作的需要。

法则1 今天的问题来自昨天的＂解决方法＂ 法则2 你越使劲推，系统的反弹力越大 法则3 情况变糟前会先变好 法则4 选择容易而办法往往会无功而返 法则5 疗伤可能的疾病更糟糕 法则6 快就是慢 法则7 因和果在时空中并不紧密相连 法则8 微小的变革可能产生很大的成果 法则9 鱼和熊掌可以兼得－－但不是马上 法则10 把大象切成两半得不到两头小象 法则11 不去责怪

共同愿景是对下面问题的回答－－＂我们想要创造什么？＂个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

“《皇帝的新衣》是个经典故事，但不是关于愚笨之人的，它讲的是被心智模式禁锢的人。那些人心里装着皇帝尊严的图像，因而无法看到一丝不挂的皇帝的真是躯体。”

要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些极其不易觉察的后果。

许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。

我把系统思考称为第五项修炼，。。。即从观察局部到观察整体，从把人看作是无助的反应式动物，到把人看承是塑造自己的现实的积极的参与者。

我们接触的年轻人，需要一种人际关系，以帮助他们活下去。

像用编织方法替代切割，这样就不会产生废料。

……澄清什么对我们是重要的。我们经常花太多时间，应付我们前进道路上的各种问题，以至于忘记了，我们原来是为什么来到这条路上的。结果……

大多数人在遇到成长上限时，会尝试更努力的推进，希望继续成长。 …… 因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变制约因素

远古的人类并未把自己跟所处的世界加以区分。那是的人类所看到的世界是一个未被打破的整体，人与自然合而为一

真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界即我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。

流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色的五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。

商业以及其他人类活动也是一种系统，这些活动也是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。

随着博士研究工作的进行，我开始和到麻省理工学院学习系统思考的企业领导者见面。这些人很有思想，他们非常清楚各种流行的管理方式的缺陷。与多数学者不同，他们不是脱离现实的知识分子，他们积极参与实际工作，其中许多人正在建设新型的、分散式的、非等级制的组织，这样的组织不仅注重业绩，更注重员工的成长和福祉。有些人还设计了激进的公司哲学理念，把责任和自由作为核心价值观。他们都有一种共同的、对创新的信念和行动能力，而在社会其他部门这些都还十分少见。

系统思考、自我超越、心智模式、团队学习和共同愿景的基本训练，对教师、公共管理者、学生以及家长来说都有重要意义。这些人同样在其各自的环境中处于重要的领导地位，都在各自的组织里面对着那些尚未开发的、开创自己未来的潜能。而且他们都感觉到，要开发这种潜能，首先必须开发他们自身的某种能力，那就是学习能力。

“高级的成熟”，它是指建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，锻炼自由意志力，并且，不断努力准确洞察现实的图景。 他认为，这类人还能够推迟获取满足感，因此他们能想人之所不能想，树立别人所忽视的目标，甚至考虑“他们的决定对未来数代人的影响”。

真正加入或投入的人，真心想要一个愿景。 而真心顺从的人，只接受一个愿景；也许他们想要，但却是为了别的什么目的——比如，保住工作，或者让领导开心，或者得到晋级。他们不是真想要那个愿景本身，那不是他们自己的愿景（或许，至少他们不知道，那就是他们自己的愿景。）

· 自己先加入。 · 直截了当。 · 让对方选择。

我们的思考是不连贯的，结果事与愿违，产生了反效果，这是世界上许多问题的根本存在。

深度汇谈的目的，是揭示我们思想的不连贯性。 不连贯性有三种：一是“思想否认自己的参与特性”。二是思想“只在自己运转，就像程序在运行”，而不探索现实。三是思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的。

真正承诺投入到人的成长，要靠一种信念的力量。你必须相信自己心里的直觉，即人们需要追求一种有意义的愿景，想要做出贡献，想要对结果承担责任；而且，愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误，纠正问题。这种信念，控制型经理人是不容易接受的。 这也就是为什么关于人的成长，说的和做的会有那么大的差距的原因。